某國(guó)有大型電子產(chǎn)品制造集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系咨詢案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項(xiàng)目背景:
深圳某集團(tuán)擁有下屬企業(yè)24家,其中兩家股份有限公司為上市公司。該集團(tuán)為國(guó)有上市集團(tuán),有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
主要問(wèn)題:
通過(guò)調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面,該集團(tuán)的主要問(wèn)題是:
1.集團(tuán)以財(cái)務(wù)管控為主,無(wú)論從管控手段上,還是集團(tuán)總部對(duì)下屬分子公司管理支持的執(zhí)行部門(mén)上,在管控和職能上都有所欠缺,不能滿足下一個(gè)五年計(jì)劃的發(fā)展需要;
2.戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏有效的實(shí)施手段;
3.預(yù)算系統(tǒng)流于形式,沒(méi)有發(fā)揮出資源配置的作用;
4.缺少對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控,只待年底看結(jié)果如何;
5.績(jī)效考核為考核而考核,沒(méi)有和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
解決方案:
針對(duì)該集團(tuán)的情況,我們以8S的工作方法對(duì)其進(jìn)行的梳理,并提出系統(tǒng)解決方案。
第一步:將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為戰(zhàn)略實(shí)施舉措,列出工作計(jì)劃,明確責(zé)任人,并以相應(yīng)的資源做支持。
8S作為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng),需要基于明確的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略愿景,因此我們首先梳理該集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,看看是否有清晰地戰(zhàn)略目標(biāo),之后再審查是否有相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措能夠支撐目標(biāo)的達(dá)成。
在戰(zhàn)略舉措的明確方面,我們選用BSC作為基本的應(yīng)用工具。首先根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),以BSC的思維,畫(huà)出相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖,清楚地表達(dá)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面該企業(yè)需要達(dá)成的目標(biāo),以及各自之間的關(guān)系。而后,將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡,清楚地告訴企業(yè)應(yīng)該關(guān)注那些關(guān)鍵問(wèn)題。
接下來(lái)是根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn),重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否滿足戰(zhàn)略的實(shí)施,補(bǔ)充缺少的職能,明確各部門(mén)、崗位的職責(zé)權(quán)限,同時(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,將平衡計(jì)分卡上的關(guān)鍵任務(wù)明確到相應(yīng)的部門(mén),做到“事事有人負(fù)責(zé)”。將平衡計(jì)分卡和部門(mén)崗位職責(zé)結(jié)合在一起,形成詳細(xì)的工作計(jì)劃,包括時(shí)間、任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人。
預(yù)算實(shí)際反應(yīng)的是集團(tuán)的資源分配過(guò)程,但資源的分配并不是盲目的,也是要和戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)合起來(lái),將資源的分配傾向于一個(gè)年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。因此,預(yù)算的制定需要結(jié)合平衡計(jì)分卡和工作計(jì)劃,集中力量解決主要矛盾。
第二步:理順工作流程
流程管理的改進(jìn)與優(yōu)化是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的主要工具,一般來(lái)說(shuō)包括管理流程和業(yè)務(wù)流程兩部分,我們主要關(guān)注管理流程。將明確的目標(biāo)、計(jì)劃、責(zé)任人和操作方式以流程的方式固化下來(lái),達(dá)到既能提高效率,又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。除了將現(xiàn)有的流程理順以適應(yīng)戰(zhàn)略的是室外,更主要的是建立起規(guī)范的流程管理體系,使流程能夠更加機(jī)動(dòng)靈活。
第三步:建立過(guò)程控制體系-督查體系
8S中的特色,也是重點(diǎn)之一,就是打破了以往只重視結(jié)果的戰(zhàn)略管理體制,將結(jié)果分解成過(guò)程控制的階段成果,避免了悶頭干到黑,卻發(fā)現(xiàn)和原本的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
督查體系包括三大部分的內(nèi)容,督察表單、質(zhì)詢會(huì)議和預(yù)警系統(tǒng)。其中督察表單是質(zhì)詢會(huì)議和預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。督察表單根據(jù)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā),選取平衡計(jì)分卡中的重點(diǎn)目標(biāo),分解為階段控制指標(biāo),并列出獲取方式和計(jì)算公式,同時(shí)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況,給指標(biāo)劃定波動(dòng)范圍,定期上報(bào)表單。質(zhì)詢會(huì)議需要結(jié)合集團(tuán)原有經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議,定期召開(kāi),以表單數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),審視階段內(nèi)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況;同時(shí)結(jié)合指標(biāo)的范圍,及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題。預(yù)警系統(tǒng)包括指標(biāo)預(yù)警和應(yīng)急預(yù)案兩部分,指標(biāo)預(yù)警與督查指標(biāo)結(jié)合在一起,通過(guò)指標(biāo)值范圍的形式在督察表單上得以體現(xiàn),如發(fā)現(xiàn)有超過(guò)指標(biāo)波動(dòng)范圍的情況,則需要啟動(dòng)相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。
第四步:建立有吸引力的評(píng)價(jià)和薪酬體系
8S戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的最后一步是根據(jù)以上戰(zhàn)略執(zhí)行的情況,將考核評(píng)估結(jié)果與責(zé)任人薪酬、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤,構(gòu)建有效的激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制,再將評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系的優(yōu)化,使員工能夠在精神和物質(zhì)方面得到雙重激勵(lì)。
項(xiàng)目成果:
項(xiàng)目組最終提交了《集團(tuán)總部管理診斷報(bào)告》、《集團(tuán)總部戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告》、《集團(tuán)總部組織報(bào)告》、《集團(tuán)總部績(jī)效報(bào)告》、《集團(tuán)總部計(jì)劃體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《集團(tuán)總部預(yù)算體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《集團(tuán)總部督查體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《集團(tuán)總部管理流程體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《集團(tuán)總部薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《集團(tuán)總部企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告》和《集團(tuán)管理手冊(cè)》等報(bào)告,通過(guò)反復(fù)和不斷的溝通確認(rèn),客戶非常認(rèn)可了我們的方案,也開(kāi)始積極的實(shí)施,取得了很好的效果。
客戶評(píng)價(jià):
世紀(jì)縱橫的各位專(zhuān)家根據(jù)我們的實(shí)際情況,用了世紀(jì)縱橫獨(dú)有的8s戰(zhàn)略執(zhí)行體系為解決方案,對(duì)我們集團(tuán)總部更好的執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略起到了非常積極的作用,我們集團(tuán)總部各個(gè)層次的員工對(duì)此都很認(rèn)可,也十分感謝世紀(jì)縱橫為我們提供此次管理咨詢。