解決方案：

一、 診斷階段

項(xiàng)目組進(jìn)入XX后，首先對收集到的企業(yè)的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行了研讀和分析，對相關(guān)人員進(jìn)行了深入訪談，并對各個項(xiàng)目部及施工現(xiàn)場也進(jìn)行了實(shí)地考察，大量的一手資料首先展示出了公司現(xiàn)存的一些突出問題。然而，經(jīng)過進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，這些反映出來的問題實(shí)際是一種表象，它反映出來的，應(yīng)該是更深層次的，是XX在企業(yè)管理體系基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上的薄弱或缺失。3%的中標(biāo)率，比行業(yè)平均15%的中標(biāo)率相比明顯偏低，是因?yàn)橥稑?biāo)決策隨意、人員能力有限，后期跟進(jìn)不足。然而本質(zhì)原因是戰(zhàn)略目標(biāo)不明，業(yè)務(wù)方向和范圍未定，因此資源調(diào)配不能向主要業(yè)務(wù)傾斜，以至投標(biāo)資源分散，形成了局部弱勢;項(xiàng)目管控體系缺失，源于組織不健全，技術(shù)與管理人員不足，并且缺乏相應(yīng)的管理模式和制度流程體系，反映出公司戰(zhàn)略支撐體系的薄弱;近40%的管理人員和25%的技術(shù)人員流失率，導(dǎo)致公司人員配備不足，既因?yàn)槿肆Y源管理環(huán)節(jié)工作不力，也因?yàn)槠髽I(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有起到應(yīng)有的團(tuán)結(jié)和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線并存，固然是成長性企業(yè)的痼疾，但長期積累的經(jīng)驗(yàn)沒有固化成建全的工作制度流程體系，并通過信息化的便捷手段加以推廣實(shí)施和監(jiān)控，才是企業(yè)離不開“人治”的關(guān)鍵。
　　因此，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，咨詢項(xiàng)目組通過對XX現(xiàn)存問題的歸納分析，揭示了問題的核心根源。并與客戶方進(jìn)行了深入的交流溝通，并以企業(yè)管理控制鏈為基礎(chǔ)，最終擬定了以“戰(zhàn)略制定——計(jì)劃、預(yù)算與考核體系建立——項(xiàng)目管控模式構(gòu)建”為主線，“人力資源體系、制度與流程體系、信息化系統(tǒng)、企業(yè)文化”為輔助模塊的管理體系設(shè)計(jì)框架，并確定了咨詢工作計(jì)劃，根據(jù)管理體系各模塊內(nèi)在邏輯關(guān)系，按一定次序?qū)⒄麄€咨詢實(shí)施階段分為以上幾個模塊分步設(shè)計(jì)與實(shí)施。

二、 咨詢階段

1、 戰(zhàn)略——從建筑施工到建設(shè)投資
　　XX在發(fā)展的歷程中，一直以土木工程施工為主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)主要集中在公路、隧道、地鐵等市政工程。這一方面是因?yàn)閄X在市政工程方面的實(shí)力和市場資源，更重要的是市政工程的高額利潤。據(jù)統(tǒng)計(jì)，建筑工程利潤率一般在8%左右，公路則可以達(dá)到20%以上，橋隧工程更可以達(dá)到30%以上的利潤。而且據(jù)世界銀行研究表明：GDP按人口平均每增長1%，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資也必須相應(yīng)投入約1%，否則必將阻礙國民經(jīng)濟(jì)的增長。我國因此在可預(yù)見的將來，基建投入必將保持較大的增長。例如根據(jù)國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃，總規(guī)模為8.5萬公里，到目前為止，還有約50%未建;而目前各城市如火如荼建設(shè)中的城市軌道交通，在未來十年里達(dá)到1000km以上，全國投資總規(guī)模將達(dá)近4千億元，這必將是個巨大的市場。目前上市的建筑施工企業(yè)如中鐵、路橋建設(shè)、隧道股份、騰達(dá)建設(shè)等，均是以土木工程為主，也反映出社會對土木工程施工業(yè)務(wù)市場和利潤的良好預(yù)期。因此，項(xiàng)目組首先通過對建筑施工行業(yè)各業(yè)務(wù)的市場吸引力與資源匹配的評價(jià)，確定了XX的業(yè)務(wù)定位。確立了XX以市政工程施工為主的業(yè)務(wù)模式，并通過對行業(yè)關(guān)鍵成功因素的分析，項(xiàng)目組建議通過對營銷系統(tǒng)、項(xiàng)目管理能力、企業(yè)內(nèi)外部資源等方面的增加投入，配合與有實(shí)力單位的合作，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和實(shí)力，提高自己的核心競爭力和市場份額。項(xiàng)目組通過對全國各大區(qū)域未來幾年基建投資規(guī)模以及XX自身資源與實(shí)力的分析，對XX未來可能的業(yè)務(wù)擴(kuò)展區(qū)域進(jìn)行了評估。同時，考慮到多年來全國建筑施工行業(yè)利潤率相對其他行業(yè)一直處于較低的狀況，長期徘徊在1.2%到2.3%之間，是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最微薄的環(huán)節(jié)。即使利潤較高的土木工程行業(yè)，主營業(yè)務(wù)利潤率從02年的10%-25%驟降到如今的5%-10%之間。這是市場的日趨規(guī)范化、透明化、競爭白熱化所決定的，也是施工環(huán)節(jié)在整個價(jià)值鏈中的位置和特性決定的。因此，如何突破單一的產(chǎn)業(yè)模式，向利潤率較高的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，是所有建筑企業(yè)面臨的問題，也是XX日后發(fā)展的主要問題。項(xiàng)目組在關(guān)注施工行業(yè)的同時，也對整個建筑行業(yè)鏈進(jìn)行了研究，通過分析建筑行業(yè)鏈中各業(yè)務(wù)的盈利模式和價(jià)值流向，可以清晰看出，整條行業(yè)鏈中，施工行業(yè)位于利潤最低端，勘察設(shè)計(jì)等各專業(yè)服務(wù)與建筑總承包在中端、工程投融資運(yùn)營位于價(jià)值鏈的最高端。實(shí)際上，對產(chǎn)業(yè)鏈高端的把控，也是“太平洋建設(shè)”，“廣廈集團(tuán)”等建筑企業(yè)迅速發(fā)展的原因。因此，在分析XX自身資源的匹配度以后，我們提出了XX的業(yè)務(wù)模式應(yīng)逐漸由“施工商”向“總包商”和“投資運(yùn)營商”發(fā)展的戰(zhàn)略方向。最終，項(xiàng)目組為XX制訂了以市政工程建筑為主營，以工程總承包和房地產(chǎn)為發(fā)展，以工程投資運(yùn)營為未來的三層面業(yè)務(wù)組合，據(jù)此制定了XX遠(yuǎn)期、中期和近期的規(guī)劃目標(biāo)和行動步驟，并對各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了深一步的剖析。為XX的未來確立了明確的方向和行動方針。

2、計(jì)劃、預(yù)算與考核——完善的戰(zhàn)略實(shí)施體系
　　企業(yè)有了發(fā)展目標(biāo)，就需要考慮目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃、預(yù)算、考核作為戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，首先通過計(jì)劃體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成有時效、可執(zhí)行、操作性強(qiáng)的目標(biāo)與任務(wù)，然后通過全面預(yù)算系統(tǒng)對目標(biāo)完成所需資源和完成效果予以分析和量化，最終通過考核系統(tǒng)對計(jì)劃完成的過程進(jìn)行監(jiān)控，結(jié)果進(jìn)行評估，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃、預(yù)算與考核體系，這是實(shí)現(xiàn)“員工知道干什么，我也知道員工干得怎么樣”這個目標(biāo)的重要手段。

計(jì)劃體系：

XX戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，從長期戰(zhàn)略、五年計(jì)劃，經(jīng)過層層分解，最終要形成到具有時效性、追溯性、指導(dǎo)性和責(zé)任性的年度目標(biāo)和計(jì)劃。鑒于項(xiàng)目組成員具有專業(yè)的建筑行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識，我們沒有采取目標(biāo)分解通常所用的“平衡積分卡”進(jìn)行任務(wù)的窮舉，而是通過與客戶各部門的深入了解和溝通，針對企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對重點(diǎn)工作進(jìn)行了歸納總結(jié)，首先形成了以“業(yè)務(wù)、管理、其他”為基礎(chǔ)類別的年度目標(biāo)體系。其中目標(biāo)為公司級、責(zé)任到部門，時間劃分到月。公司級目標(biāo)體系形成后，各部門再根據(jù)應(yīng)負(fù)職責(zé)和部門日常工作，對公司級目標(biāo)進(jìn)行部門級分解，形成部門級目標(biāo)。最后由公司計(jì)劃部門進(jìn)行匯總平衡。最終形成工作目標(biāo)體系總表的目標(biāo)體系共分四級，第四級目標(biāo)已經(jīng)基本成為時間到日，責(zé)任到部門的極具操作性和指導(dǎo)性的工作任務(wù)描述。工作目標(biāo)體系表再下發(fā)到各部門，由具體經(jīng)辦人對工作任務(wù)再分解，落實(shí)到每個崗位，列名任務(wù)完成所需配合的資源，形成部門工作目標(biāo)體系。這個體系，已經(jīng)是較為任務(wù)明確，責(zé)任到人的完全戰(zhàn)略導(dǎo)向型的工作計(jì)劃了。當(dāng)然，計(jì)劃的執(zhí)行離不開相應(yīng)的制度和流程，我們設(shè)計(jì)并推動了公司的半月例會制度和與工作目標(biāo)體系相結(jié)合的工作計(jì)劃與匯報(bào)體系，使每個員工都清楚自己的工作，公司也能及時了解工作的進(jìn)展和動態(tài)。這樣，就真正做到了每個員工都主動或被動的成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)推動力的一部分，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的落地。

全面預(yù)算體系：

全面預(yù)算管理前端聯(lián)接公司戰(zhàn)略和計(jì)劃、后端聯(lián)接績效評估，是戰(zhàn)略執(zhí)行、公司管控的工具，也是業(yè)務(wù)指導(dǎo)的工具。同時，預(yù)算編制的過程也是公司資源進(jìn)行重新分配的過程。項(xiàng)目組根據(jù)建筑公司財(cái)務(wù)的特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度分解，以及由此制定的工作目標(biāo)與計(jì)劃體系設(shè)計(jì)了XX預(yù)算報(bào)表體系。運(yùn)用合理的分解方法，將公司級預(yù)算目標(biāo)在各責(zé)任中心之間進(jìn)行分解;各責(zé)任中心將本部門預(yù)算目標(biāo)往下一級單元再進(jìn)行分解。各責(zé)任中心按照本部門預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分時，先根據(jù)業(yè)務(wù)類別進(jìn)行細(xì)分，最終落實(shí)到相關(guān)崗位。使預(yù)算能切實(shí)成為部門計(jì)劃工作的指導(dǎo)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。

績效考核體系：

建筑公司的績效考核一向是難點(diǎn)，難在項(xiàng)目人員考核指標(biāo)的制定?？己酥笜?biāo)由KPI和GS指標(biāo)共同構(gòu)成，其中KPI是考核的重點(diǎn)。按一般理解，建筑公司都有完備的項(xiàng)目預(yù)算、施工計(jì)劃和工藝規(guī)范，KPI指標(biāo)的設(shè)置和評價(jià)應(yīng)該是明確的。而實(shí)際上，建筑工程是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各橫向的工種和縱向的工序之間存在大量互動和配合，再加上各種意外情況的經(jīng)常出現(xiàn)，緊前或緊后的流程多而不穩(wěn)定，這意味著每一項(xiàng)任務(wù)的完成都依賴大量可控或不可控的外界條件，一件工作的責(zé)任往往可能越過直接責(zé)任人追溯到多層程序之前，這對指標(biāo)完成度的評價(jià)帶來了很大的困難。經(jīng)過多方分析，項(xiàng)目組確定了季度為周期、部門和個人、公司和項(xiàng)目部雙維度考核和GS與KPI比重隨職位提高而增大的考核框架。并深入每一個崗位，對每一考核指標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方法和例外情況都進(jìn)行細(xì)致而精心的設(shè)計(jì)與考量。同時設(shè)計(jì)了考核臺帳和日常記錄制度，極大減輕了考核后期的工作量和混亂程度。這樣考核指標(biāo)體系和員工的工作計(jì)劃與目標(biāo)體系一級預(yù)算指標(biāo)完全結(jié)合，直接的反應(yīng)了每個崗位的工作性質(zhì)和難度，有位客戶員工甚至說是“活靈活現(xiàn)”，這給員工工作的指導(dǎo)性和壓力陡然增加。

“第二代咨詢”的優(yōu)勢在考核體系設(shè)計(jì)中也體現(xiàn)了他的優(yōu)勢，由于項(xiàng)目時間長，項(xiàng)目組在其他模塊設(shè)計(jì)的同時，在三個季度中始終保持對考核體系運(yùn)行情況的監(jiān)控，及時總結(jié)、優(yōu)化和糾偏，并在考核體系中及時反應(yīng)出新設(shè)計(jì)模塊的相關(guān)內(nèi)容。既完善了考核體系，也促進(jìn)了其他設(shè)計(jì)方案的順利推行。經(jīng)過兩個季度的試運(yùn)行，考核體系逐漸深入人心，成為員工工作的指引，并在三季度正式運(yùn)行中開始逐漸發(fā)揮出它的巨大作用。

3、項(xiàng)目管控——部門與項(xiàng)目部的博弈

自80年代初“魯布革水電站”中項(xiàng)目制管理的成效讓世人矚目，“項(xiàng)目制管理”在建筑行業(yè)中早已被普遍推行。項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的基本業(yè)務(wù)形式，如何管理成為首要解決的問題，而公司層面如何對項(xiàng)目部進(jìn)行有效的管理更是讓許多建筑公司困惑。“一抓就死、一放就亂”，如何在效率和風(fēng)險(xiǎn)控制中尋找一個平衡成為項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。XX在這些年中，對項(xiàng)目的管理就始終在“收、放”之間徘徊，由于沒有形成有效的項(xiàng)目管理方法，對項(xiàng)目的管理完全“因人而異”。能力強(qiáng)、被信任的項(xiàng)目經(jīng)理基本擁有除財(cái)務(wù)和采購之外的所有自主權(quán)，而能力弱、不被信任的項(xiàng)目經(jīng)理則需要接受公司的全面管理控制。因此，項(xiàng)目組此次的任務(wù)就是設(shè)計(jì)一個適用與多數(shù)項(xiàng)目、可以傳承、異地復(fù)制的項(xiàng)目管控體系。

項(xiàng)目管控體系的設(shè)計(jì)，主要在于公司與項(xiàng)目定位、包括責(zé)、權(quán)、利的界定以及重要管理流程制度的設(shè)計(jì)。建筑工程公司項(xiàng)目部定位一般有三種，在管理和發(fā)展方面各有利弊，經(jīng)分析，我們認(rèn)為對本地且較為重要的項(xiàng)目，集權(quán)管理能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和有效的防范風(fēng)險(xiǎn)，無疑延續(xù)以前項(xiàng)目經(jīng)理模式價(jià)位適宜，這也將是多數(shù)項(xiàng)目的管理模式。而對于外地項(xiàng)目或金額較小、利潤較薄的項(xiàng)目，可以考慮分公司模式，少數(shù)甚至可以嘗試完全承包制。各種模式具體定位如下：

在項(xiàng)目經(jīng)理模式中，采用強(qiáng)矩陣式管理結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目部技術(shù)人員屬于各相應(yīng)的職能部門，在項(xiàng)目進(jìn)行時加入各項(xiàng)目部，接受職能部門和項(xiàng)目部雙重管理和考核。既有利于公司對項(xiàng)目的管理，也使項(xiàng)目技術(shù)人員不再是項(xiàng)目部的臨時員工，而是公司員工，享受公司在提升、培訓(xùn)、福利等方面的同等待遇，可以極大的提高員工的穩(wěn)定性和責(zé)任感。確定項(xiàng)目定位和管理結(jié)構(gòu)后，項(xiàng)目組又從業(yè)務(wù)運(yùn)行關(guān)鍵的的六個方面進(jìn)行了深入的研究和探討，通過在這些方面對雙方責(zé)、權(quán)、利的界定，對重要管理流程、制度和相應(yīng)表單的設(shè)計(jì)，建立起系統(tǒng)、規(guī)范的公司項(xiàng)目管理控制體系。使XX各職能部門和項(xiàng)目部之間以前模糊的關(guān)系變得清晰起來，項(xiàng)目管理不再是完全依賴個人經(jīng)驗(yàn)和能力，而是逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的目標(biāo)前進(jìn)。經(jīng)過前期艱苦的工作，項(xiàng)目組完成了對公司管理控制主鏈條以及組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系和部分重要工作流程的設(shè)計(jì)。而要使方案切實(shí)推行下去，并逐步形成完整的管理體系，則是項(xiàng)目組下一步的工作，也是“教練式咨詢”獨(dú)具特色和作用的工作。

三、 培訓(xùn)階段

培訓(xùn)工作作為本次咨詢項(xiàng)目重要的一部分，其實(shí)是貫穿了項(xiàng)目的始終，從診斷完成后，項(xiàng)目組就以周為單位對XX全體或特定員工用講授、互動交流、現(xiàn)場操作、聘請專家等多種方式進(jìn)行培訓(xùn)。

1、觀念導(dǎo)入培訓(xùn)：
　　使員工系統(tǒng)了解個咨詢模塊對于企業(yè)整體經(jīng)營管理以及對于其他管理模塊的相互邏輯關(guān)系。使員工改變原有的錯誤觀點(diǎn)和認(rèn)識，對管理的科學(xué)性、體系性和重要性有一個全面的了解。內(nèi)容涵蓋：“咨詢項(xiàng)目介紹”、“公司管理講座”、“項(xiàng)目管理講座”、“行業(yè)概覽”等內(nèi)容。

2、理論體系培訓(xùn)：
　　使員工全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確理解咨詢方案的內(nèi)容，充分理解方案設(shè)計(jì)理念和原理。內(nèi)容包括本次咨詢項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各項(xiàng)方案，如：“戰(zhàn)略規(guī)劃方案”、“績效與薪酬方案”、“項(xiàng)目管控方案”、“企業(yè)文化”、“員工職業(yè)生涯發(fā)展”、“計(jì)劃與目標(biāo)體系”、“全面預(yù)算管理體系”、“工作流程體系”等的培訓(xùn)與宣貫。

3、操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)：

對方案實(shí)施可能遇到的技術(shù)問題，以及在項(xiàng)目組在推進(jìn)過程中遇到的實(shí)際問題，進(jìn)行實(shí)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了工作的諸多方面，例如：“工作計(jì)劃的制定”、“考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)”、“考核臺帳的填寫”、“行業(yè)分析方法”、“投標(biāo)技巧講解”、“預(yù)算編制技巧”等。

4、 管理普及培訓(xùn)：

使員工了解管理的基礎(chǔ)知識和基本技巧，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對公司運(yùn)作、管理、工作方式等進(jìn)行普及性的培訓(xùn)。例如“目標(biāo)與計(jì)劃常識”、“財(cái)務(wù)與預(yù)算基礎(chǔ)”、“企業(yè)文化的作用”等。通過頻繁而系統(tǒng)的培訓(xùn)，使項(xiàng)目顧問的管理知識逐步地傳遞給企業(yè)管理人員，有效提高了企業(yè)員工的基本素質(zhì)。咨詢方案也通過培訓(xùn)使員工充分了解和接受，并將接受的知識快速的轉(zhuǎn)化為管理和操作技能，并在實(shí)際工作中得到了應(yīng)用和提升。同時、大量小范圍的互動式、現(xiàn)場式的培訓(xùn)促進(jìn)了項(xiàng)目顧問和員工的交流溝通，使項(xiàng)目組能深入了解企業(yè)，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和變化，發(fā)現(xiàn)方案的不足，不斷優(yōu)化和調(diào)整，達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題并切實(shí)幫助企業(yè)解決問題的目的。

四、 實(shí)施階段

第二代咨詢不同于傳統(tǒng)咨詢模式的關(guān)鍵在于方案實(shí)施階段的正式確立，鑒于方案設(shè)計(jì)與實(shí)施在工作性質(zhì)上的不同，在人員組成與工作模式上也有所不同。

項(xiàng)目的實(shí)施階段，既是咨詢階段方案的落地推行與優(yōu)化完善階段，也是新模塊的設(shè)計(jì)階段，咨詢項(xiàng)目的成效與問題，都將在這個階段逐漸顯現(xiàn)。在和客戶充分溝通和研討的基礎(chǔ)上，結(jié)合前期工作任務(wù)完成情況和當(dāng)期客戶公司工作重點(diǎn)，明確各個模塊的實(shí)施目標(biāo)，共同制定了本階段工作計(jì)劃。整個實(shí)施階段以兩個月為一個模塊時間，共分四個模塊，在每一項(xiàng)目模塊中，分別以：“制度與流程”、“人力資源”、“信息化與企業(yè)文化”、“營銷與治理結(jié)構(gòu)”為主要任務(wù) ，前期方案實(shí)施和具體問題解決為輔助任務(wù)。在實(shí)施階段中，根據(jù)當(dāng)期模塊內(nèi)容的不同，項(xiàng)目組主動調(diào)整了個別人員，調(diào)來對該模塊較為精通的顧問，并根據(jù)需要聯(lián)系公司的專家現(xiàn)場指導(dǎo)，保證了每一模塊的質(zhì)量。

1、 制度與流程階段

這個階段中，項(xiàng)目組為XX制訂了規(guī)范的制度體系標(biāo)準(zhǔn)，建立了根本制度、基本制度和專業(yè)管理規(guī)定的名錄，并制訂了XX的根本制度和部分基本制度與專業(yè)管理規(guī)定，形成了XX較為完整的制度體系。同時，也根據(jù)制度體系制定了相應(yīng)的工作流程作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)。跟據(jù)企業(yè)的需求，本階段還進(jìn)行了“BOT行業(yè)研究”、“總部職能部門和項(xiàng)目部之間責(zé)權(quán)的細(xì)化界定”、“集中采購管理”等設(shè)計(jì)工作，作為對前期戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目管控體系的補(bǔ)充。

2、人力資源體系設(shè)計(jì)階段

除了在第一階段完成的“薪酬體系”和“績效考核體系”，本階段陸續(xù)完成了“人力資源規(guī)劃”、“員工培訓(xùn)體系”、“任職資格評定”、“員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”等人力資源體系的其他模塊的設(shè)計(jì)，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導(dǎo)和依據(jù)。

3、信息化與企業(yè)文化設(shè)計(jì)階段

本階段建立了XX的企業(yè)文化大綱，并以此為基礎(chǔ)，編制了“XX企業(yè)文化手冊”和“XX員工手冊”，并通過組織“企業(yè)文化與制度宣傳月”，使員工理解、接受了企業(yè)文化。同時，為了配合管理信息化工作的推進(jìn)，編制了“信息化建設(shè)建設(shè)方案”，為以后管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管控的電子化確定了目標(biāo)與基礎(chǔ)方針。

4、 營銷與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段

在項(xiàng)目的最后一個階段，管理體系已經(jīng)較為完整的情況，項(xiàng)目組為XX制訂了營銷戰(zhàn)略，建立起完善的市場與營銷體系，為管理創(chuàng)造的效益和實(shí)力轉(zhuǎn)化為市場和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展提供了良好的機(jī)制。同時，通過理順XX的高層決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、約束和激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)，優(yōu)化了XX的法人治理結(jié)構(gòu)，為XX成為現(xiàn)代化企業(yè)做好了充分的準(zhǔn)備。進(jìn)行新方案設(shè)計(jì)的同時，實(shí)施階段的另一項(xiàng)重要工作—方案實(shí)施也始終有條不穩(wěn)的推行。項(xiàng)目實(shí)施包括了原有方案的細(xì)化----方案的培訓(xùn)與講解----方案的推動實(shí)施----方案的評估----方案的調(diào)整優(yōu)化，中間貫穿了對相關(guān)人員觀念意識的轉(zhuǎn)變，相關(guān)知識與技能的傳授，骨干員工的培養(yǎng)。

方案修訂：根據(jù)實(shí)施推進(jìn)情況，充分結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實(shí)際，對方案本身相關(guān)條款，以及其他相關(guān)方案進(jìn)行必要的修訂。

方案細(xì)化：根據(jù)方案實(shí)施需要，對于相關(guān)制度方案進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)計(jì)制定下一級的支持性文件或用于指導(dǎo)實(shí)施的分步細(xì)化方案。

方案補(bǔ)充制定：為了實(shí)現(xiàn)客戶全面系統(tǒng)優(yōu)化管理體系的目標(biāo)，對一些相應(yīng)管理對于此前未能設(shè)計(jì)的(平行)方案，但根據(jù)管理模塊的相互邏輯關(guān)系，必需先行設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行補(bǔ)充制定。主要包括：如“工作聯(lián)絡(luò)單”、“工作周志”、“周、月工作總結(jié)”，用于即時評價(jià)的考核記錄“任務(wù)分派和結(jié)果評估表”等文件的設(shè)計(jì)和運(yùn)用。

實(shí)施指導(dǎo)：組織相關(guān)人員，就方案推進(jìn)過程中遇到的問題，進(jìn)行充分研討，分析原因，制定解決方案。

為了項(xiàng)目更好的推行，項(xiàng)目組也建議并參與組織了多項(xiàng)活動。如為加深員工對戰(zhàn)略的理解而召開的“戰(zhàn)略研討會”，為推行企業(yè)文化和制度而組織的“企業(yè)文化與制度宣傳月”，為樹立企業(yè)品牌形象和知名度而參與編制“XX畫冊”等，豐富多樣的活動，用多種方式推動了員工對咨詢方案的認(rèn)知和實(shí)施，取得了很好的效果。