客戶母子公司2009年開始推行全面預(yù)算工作，并且組建了較為完備的預(yù)算組織體系和責任體系，但是全面與預(yù)算整體的層級不清晰，項目預(yù)算未能融入全面預(yù)算體系。且全面預(yù)算僅控制到費用總額，沒有對業(yè)務(wù)預(yù)算進行分解。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督責任體系尚未建立，對于預(yù)算的執(zhí)行過程控制較為薄弱，沒有對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行有效的評價指標和考核方式。母子公司資金管控較為粗狂，沒有建立適用高效的資金管控模式，導(dǎo)致母子公司之間資金管控目標和方式?jīng)]有落實，資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機制，母公司在對子公司的資金管控中，統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)的功能無法發(fā)揮，也導(dǎo)致了難以提升資金使用效能。資產(chǎn)管理方面，現(xiàn)有管理部門只發(fā)揮了記錄職能，資產(chǎn)管理前期的預(yù)測、控制和分析功能發(fā)揮不足。財務(wù)管控體系運行的制度和流程缺乏，尚未對財務(wù)信息真實性，外部合規(guī)性進行全面監(jiān)控。財務(wù)報告只有簡單的事實羅列，缺乏對財務(wù)指標的內(nèi)外部分析對比。在財務(wù)信息系統(tǒng)方面沒有針對子公司的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)發(fā)展及財務(wù)管控要求開發(fā)使用的系統(tǒng)或功能。