職能部門價(jià)值提升有效方式——教練式共同工作模式

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=導(dǎo) 語(yǔ)=

將專案從由責(zé)任部門單獨(dú)編制，其他部門提意見，變成專案責(zé)任部門和參與部門共同編制，把評(píng)價(jià)者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，把責(zé)任部門從單純做事轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)變革。

一直以來(lái)，企業(yè)的職能部門都扮演著輔助和支持者的角色，在職能發(fā)揮上受制于各種因素的影響，無(wú)法發(fā)揮戰(zhàn)略性的價(jià)值。

大多數(shù)企業(yè)要么過(guò)度關(guān)注近期利益，要么過(guò)度關(guān)注短期盈利，對(duì)直接產(chǎn)生利潤(rùn)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門關(guān)注較多，而對(duì)間接產(chǎn)生利潤(rùn)的人資、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等部門關(guān)注甚少。這就造成了職能部門在職能發(fā)揮上處于被動(dòng)狀態(tài)，滿足于應(yīng)對(duì)公司的要求，而無(wú)法從自身功能本身的發(fā)揮上找到突破口，無(wú)法真正站到企業(yè)戰(zhàn)略層面，給企業(yè)提供戰(zhàn)略性的價(jià)值。

為此，職能部門需要進(jìn)行自我突破，把自身的職能與企業(yè)的戰(zhàn)略更加緊密地結(jié)合，強(qiáng)化自身的領(lǐng)導(dǎo)力，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中發(fā)揮主導(dǎo)者的角色。

那么，作為企業(yè)職能部門的人員，如何找到自己的提升蛻變之路呢？

筆者認(rèn)為，教練式模式的引進(jìn)和實(shí)施是最佳的契機(jī)。

=什么是教練式共同工作模式=

教練式共同工作模式不但適合推動(dòng)企業(yè)變革，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部以項(xiàng)目制推動(dòng)重大專項(xiàng)方案形成和執(zhí)行同樣具有可行性。該模式包括兩大階段，六大環(huán)節(jié)。

?兩大階段，即專項(xiàng)方案的形成階段和實(shí)施推進(jìn)階段，筆者稱之為共識(shí)報(bào)告形成階段和共識(shí)報(bào)告輔導(dǎo)實(shí)施階段。

?六大環(huán)節(jié)，包括：（1）以終為始；（2）問(wèn)題清單；（3）作業(yè)準(zhǔn)備；（4）專家會(huì)議；（5）共識(shí)報(bào)告；（6）行動(dòng)轉(zhuǎn)化。

?以終為始

所謂以終為始，即項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）要提前思考該方案的整體框架結(jié)構(gòu)以及關(guān)節(jié)、細(xì)節(jié)，作為項(xiàng)目推動(dòng)人（項(xiàng)目組）的預(yù)案，以便在項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)掌握主動(dòng)，在關(guān)鍵時(shí)刻提醒大家正確的方向。

也就是說(shuō)，在該方案開始制定之前，負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）已經(jīng)對(duì)整個(gè)方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做了充分思考，并掌握關(guān)鍵細(xì)節(jié)，但并不是拋給方案制定的參與者，而是作為制定下一環(huán)節(jié)（問(wèn)題清單）具體內(nèi)容的高質(zhì)量輸出。

?問(wèn)題清單

當(dāng)負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設(shè)，就開始著手提問(wèn)題了。

所謂問(wèn)題清單，實(shí)際上就是負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）為方案的參與者提供的思考方向，這時(shí)候考驗(yàn)負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）的是能否提出高質(zhì)量的問(wèn)題。問(wèn)題提對(duì)了，解決方案就完成了一半。而能否提對(duì)問(wèn)題，問(wèn)題的質(zhì)量是否高，取決于負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）前期的準(zhǔn)備。

要想做好以教練式的方式推動(dòng)大家參與進(jìn)來(lái)，并提供高質(zhì)量的觀點(diǎn)和方案，負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）就要做大量的準(zhǔn)備，包括整體方案的提前預(yù)設(shè)，支持方案的資料研究，各參與者可能的意見等等。

?作業(yè)準(zhǔn)備

當(dāng)負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）提出問(wèn)題清單，各參與者就要開始走上探索之路了，而初始的探索從回答問(wèn)題清單開始。

為了保證后續(xù)的會(huì)議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結(jié)論以作業(yè)的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發(fā)參與者的責(zé)任感，確保參與者認(rèn)真對(duì)待。同時(shí)也會(huì)給負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）準(zhǔn)備會(huì)議議題提供高質(zhì)量的素材。準(zhǔn)備做充分了，會(huì)議的效果自然能得到保障。

?專家會(huì)議

負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）作為會(huì)議主持人，各參與者作為參會(huì)人，雙方都做好了充分的準(zhǔn)備，就開始召開高效會(huì)議了。

這里，高效會(huì)議指專家會(huì)議。所謂專家會(huì)議，是指各參與者無(wú)論何種級(jí)別，無(wú)論代表哪個(gè)部門，最終都要站在“企業(yè)法人”的立場(chǎng)，也就是說(shuō)大家放下身份、放下級(jí)別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營(yíng)造一種無(wú)等級(jí)的會(huì)議氛圍，讓大家開誠(chéng)布公，暢所欲言，把自己的觀點(diǎn)表達(dá)透徹。

另外，由于各參與者都提前準(zhǔn)備了作業(yè)，對(duì)于會(huì)議議題都提前提供了觀點(diǎn)，因此，在專家會(huì)議上，可以通過(guò)思維導(dǎo)圖的形式進(jìn)行展示，把每個(gè)人的觀點(diǎn)原汁原味地呈現(xiàn)給大家，這也進(jìn)一步營(yíng)造了開放的氛圍，強(qiáng)化了大家的參與感。

會(huì)議要鼓勵(lì)大家進(jìn)行建設(shè)性的爭(zhēng)論，但凡有利于方案形成的觀點(diǎn)都值得提倡，最終大家發(fā)現(xiàn)共識(shí)，查找爭(zhēng)議，掛起共識(shí)，探索爭(zhēng)議，使得方案的細(xì)節(jié)得到充分的論證，把共識(shí)的內(nèi)容形成最終方案。

為保證會(huì)議效果，企業(yè)一把手在參會(huì)時(shí)可以提問(wèn)題，但是不發(fā)表觀點(diǎn)。因此，一把手的身份是“觀察員”。

?共識(shí)報(bào)告

在高效會(huì)議之后，負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）將會(huì)上達(dá)成的共識(shí)整理成專項(xiàng)方案或制度，提交決策會(huì)議決策，進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)。

?行動(dòng)轉(zhuǎn)化

任何一個(gè)專項(xiàng)方案都需要在行動(dòng)中進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整，以達(dá)到更合適的狀態(tài)。因此，在第二個(gè)階段，負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）的工作重點(diǎn)就是對(duì)實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助參與者進(jìn)行行動(dòng)轉(zhuǎn)化。

=教練式共同工作模式的優(yōu)勢(shì)=

教練式共同工作模式的好處有以下幾個(gè)方面：

?首先，將專項(xiàng)方案由責(zé)任部門單獨(dú)編制，其他部門提意見，變成專項(xiàng)方案責(zé)任部門和參與部門共同編制，把評(píng)價(jià)者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，把責(zé)任部門從單純做事轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)變革。在這里，“共同工作”是關(guān)鍵詞，鼓勵(lì)大家有不同的聲音，鼓勵(lì)大家爭(zhēng)論，但前提是大家都進(jìn)行了獨(dú)立和深入的思考，都是站在企業(yè)法人的角度對(duì)專項(xiàng)方案負(fù)責(zé)。

?其次，提高了專項(xiàng)方案形成的質(zhì)量。該種模式的重點(diǎn)在于集合大家的智慧，發(fā)散思維，使得方案的形成來(lái)自于大家智慧的結(jié)晶，提高了方案的有效性和適合度。

?第三，提高了執(zhí)行效果。由于專項(xiàng)方案在制定過(guò)程中充分聽取了參與者的意見和建議，使得該方案成為大家共同的“孩子”，而不是方案負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）自己的“孩子”。如此一來(lái)，大家執(zhí)行的過(guò)程就有了承諾和堅(jiān)持，執(zhí)行效果可以明顯得到提升。

?最后，錘煉了職能管理團(tuán)隊(duì)。長(zhǎng)期堅(jiān)持此種方式，將會(huì)極大地提升職能管理部門的專家意識(shí)和教練能力。在實(shí)踐過(guò)程中，逼著職能管理團(tuán)隊(duì)提升自我，使得無(wú)論是專業(yè)技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力的提升上。企業(yè)可以借此逐步培養(yǎng)一批內(nèi)部專家和教練，在很大程度上推動(dòng)職能部門和業(yè)務(wù)部門的融合，促進(jìn)各部門在公司重大事情上達(dá)成共識(shí)。

=實(shí)施的挑戰(zhàn)=

?來(lái)自于企業(yè)的文化。這種模式需要企業(yè)有充分開放和學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)高層要鼓勵(lì)專業(yè)職能部門做出探索，要能放下身份等級(jí)，平等參與。

?專項(xiàng)方案負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）自身的能力。這種模式要求專項(xiàng)方案負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）具備很全面的專業(yè)知識(shí)、學(xué)習(xí)能力、會(huì)議掌控能力、推動(dòng)變革能力。要能發(fā)動(dòng)大家參與，同時(shí)在專家會(huì)議中要能控場(chǎng)，能根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的情況隨機(jī)應(yīng)變，真正做到高效會(huì)議。

?參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業(yè)，在專家會(huì)議上想到哪里說(shuō)到哪里，不能按照主持人的指令積極發(fā)言，相互探索，那么最終的效果很難體現(xiàn)。

(來(lái)源：企業(yè)管理雜志  趙日磊 ）