解困人才斷層——后備人才的成長積分制

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導(dǎo)語

人力資源部對(duì)上應(yīng)做到隨時(shí)回答領(lǐng)導(dǎo)“哪些人可以為企業(yè)所用？”對(duì)下承擔(dān)著引導(dǎo)并回答員工“我可以向哪里發(fā)展以及為此我應(yīng)付出什么努力？”而多數(shù)人力資源管理者糾結(jié)于兩個(gè)問題之間，既不能為企業(yè)用人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，又影響了員工發(fā)展的積極性。

人才資源斷層現(xiàn)象屢見不鮮，特別是核心、關(guān)鍵崗位缺乏繼任者，已嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要解決這一問題，關(guān)鍵之一在于后備人才隊(duì)伍建設(shè)的有效落實(shí)?！　　?/p>

通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因?yàn)橥獠咳藛T根本不了解通用電氣的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)……”，后來的事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。

因此，企業(yè)應(yīng)針對(duì)核心、關(guān)鍵崗位建立一支分類儲(chǔ)備、梯次有序的后備人才隊(duì)伍。
選拔標(biāo)準(zhǔn)量化——匹配和勝任雙導(dǎo)向

實(shí)踐中企業(yè)多以任職資格作為選拔標(biāo)準(zhǔn)，但任職資格作為人崗匹配的“門檻條件”，僅體現(xiàn)正常發(fā)揮崗位勞動(dòng)價(jià)值的基本要求，無法滿足當(dāng)下企業(yè)對(duì)高水平人才的迫切需求。

在強(qiáng)化高績效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，綜合考慮員工顯性的和隱性的素質(zhì)特征，提出崗位任職資格與勝任特征體系。
 

選拔標(biāo)準(zhǔn)體系

?崗位應(yīng)備，包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、職業(yè)資格和工作經(jīng)驗(yàn)等。這是進(jìn)入崗位后備人才庫最基本的“門檻條件”。

?崗位應(yīng)知，包括專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)核心知識(shí)和外圍拓展知識(shí)三類：

? 專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)是崗位所屬專業(yè)共性的、基礎(chǔ)的知識(shí)，要求員工至少“熟悉”或“掌握”，如財(cái)務(wù)管理崗和人力資源崗?fù)瑢俟芾眍悕徫唬温毴藛T均應(yīng)具備管理學(xué)知識(shí)；

? 專業(yè)核心知識(shí)是履行崗位職責(zé)必須具備、確保職責(zé)履行偏個(gè)性化的知識(shí)要求，要求員工掌握或精通，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識(shí)、薪酬與績效管理知識(shí)等；

? 外圍拓展知識(shí)指為了更好地發(fā)揮崗位價(jià)值而附加的行業(yè)相關(guān)的、外延的知識(shí)模塊，要求員工至少了解，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)知識(shí)，而在發(fā)電企業(yè)應(yīng)具備電力生產(chǎn)相關(guān)知識(shí)。

?崗位應(yīng)會(huì)，包括：

? 基于崗位職責(zé)的、不可或缺的、能行為化的專業(yè)素質(zhì)能力要求，強(qiáng)調(diào)顯性化、行為化，確保能力實(shí)化于行，如銷售人員應(yīng)具備良好的語言表達(dá)能力，具體體現(xiàn)在在產(chǎn)品的銷售過程中員工能夠準(zhǔn)確、達(dá)意地向客戶表述產(chǎn)品性能；

? 必須掌握的操作實(shí)務(wù)，強(qiáng)調(diào)典型、有代表性，如某車輛研發(fā)制造企業(yè)要求焊裝車間鈑金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修復(fù)及破裂修補(bǔ)。

?工作實(shí)例，指必須具備的業(yè)績或成果要求，尤其針對(duì)高級(jí)或?qū)＜壹?jí)崗位繼任者。如某企業(yè)要求系統(tǒng)研發(fā)首席工程師必須主持過省部級(jí)工程或科研課題的立項(xiàng)、論證和報(bào)告。

?績效要求，是員工在現(xiàn)任崗位上長期績效水平的綜合體現(xiàn)，可在一定程度上反映和預(yù)測員工對(duì)擬發(fā)展崗位的工作適應(yīng)能力。

選拔標(biāo)準(zhǔn)制定

對(duì)于企業(yè)圈定的核心、關(guān)鍵崗位，秉持“誰明白、誰提標(biāo)準(zhǔn)”的原則，由人力資源部組織由各崗位“做事者”（即在崗員工）、“管事者”（即直接上級(jí)）及“業(yè)務(wù)專家”組成工作小組，開展系統(tǒng)、扎實(shí)的工作分析：

崗位職責(zé)梳理（做什么）?工作標(biāo)準(zhǔn)提煉（做到什么程度）?履職流程對(duì)接（怎么做）?任職資格與勝任特征體系（誰能做），據(jù)此提煉由上述五大要素及若干子要素組成的崗位后備人才選拔指標(biāo)。

鑒于崗位所屬業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，如技術(shù)技能類崗位更加注重員工的崗位應(yīng)會(huì)、工作實(shí)例，而管理類員工則偏重于崗位應(yīng)知，為引導(dǎo)崗位的潛在后備人群抓關(guān)鍵、明方向，需要科學(xué)體現(xiàn)這種側(cè)重關(guān)系。通過組織工作小組成員運(yùn)用兩兩比較法，即可確定各項(xiàng)選拔指標(biāo)的權(quán)重關(guān)系（即標(biāo)準(zhǔn)積分）。

成長積分制

要把千頭萬緒的人才選拔轉(zhuǎn)化為可量化的發(fā)展積分指標(biāo)，設(shè)計(jì)簡約易操作的后備人才選拔量化管理機(jī)制——成長積分制（如圖），使人才選拔工作制度化、規(guī)范化。

?構(gòu)建核心崗位成長積分卡

成長積分卡是后備人才選拔的量化、顯性化呈現(xiàn)方式，具體包括成長積分指標(biāo)、培養(yǎng)途徑、認(rèn)定機(jī)構(gòu)、認(rèn)定方式、認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和積分要求等。它為員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)選拔后備人才指明方向的同時(shí)，也為企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)。

?確定發(fā)展目標(biāo)崗位

員工通過開展自我認(rèn)知與分析，經(jīng)與職業(yè)導(dǎo)師充分溝通，針對(duì)自身特點(diǎn)、工作現(xiàn)狀，結(jié)合組織需求等，明確個(gè)人適合的職業(yè)發(fā)展序列，鎖定可發(fā)展的近中期目標(biāo)崗位。職業(yè)導(dǎo)師引導(dǎo)員工研讀目標(biāo)崗位的成長積分要求，使員工明確自身?xiàng)l件與目標(biāo)崗位要求的差距，以及為彌補(bǔ)該差距所需學(xué)習(xí)的理論與實(shí)務(wù)知識(shí)、需積累的工作經(jīng)驗(yàn)、需具備的實(shí)操技能等，協(xié)助員工制定《員工成長發(fā)展計(jì)劃書》。

?開展積分學(xué)修

員工申報(bào)目標(biāo)崗位后，企業(yè)方應(yīng)鼓勵(lì)員工對(duì)照目標(biāo)崗位成長積分卡，開展積分學(xué)修。主要可采取以下幾種方式：

? 自學(xué)，即員工根據(jù)積分指標(biāo)制定的專業(yè)參考教材或規(guī)章制度，自行開展學(xué)習(xí)與自我提升；

? 職業(yè)導(dǎo)師“雙向結(jié)對(duì)”培訓(xùn)，導(dǎo)師不定期與員工溝通交流，為員工提供學(xué)習(xí)資源、傳授工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)營造企業(yè)內(nèi)部尊師重知的學(xué)習(xí)型組織氛圍；

? 統(tǒng)一培訓(xùn)，通過選拔企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)模塊骨干員工作為內(nèi)部講師，充分利用內(nèi)部資源開展內(nèi)部培訓(xùn)，或聘請外部專家開展理論或業(yè)務(wù)拔高培訓(xùn)，為員工發(fā)展搭建平臺(tái)。

?組織積分評(píng)定

企業(yè)應(yīng)定期組織開展積分項(xiàng)目認(rèn)定工作。具體可采取已有證明材料認(rèn)定與考核認(rèn)定兩種形式。員工考取證書或參加培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試等，企業(yè)可收取其相關(guān)證明材料進(jìn)行積分認(rèn)定；對(duì)于理論知識(shí)類、實(shí)踐操作類等需經(jīng)考核認(rèn)證的，可采取現(xiàn)場實(shí)操、現(xiàn)場考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)定。

?建立員工成長檔案

企業(yè)應(yīng)為員工建立成長檔案，全面記錄員工成長發(fā)展過程，定期跟蹤其業(yè)績與能力發(fā)展軌跡。達(dá)到目標(biāo)崗位積分整體要求的員工，即可自動(dòng)進(jìn)入崗位后備人才庫。當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺或進(jìn)行公開競聘時(shí)，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮在庫員工。但若連續(xù)多個(gè)認(rèn)定周期仍未達(dá)到目標(biāo)崗位積分要求的員工，企業(yè)需幫助其分析并糾正發(fā)展過程中的偏差，如是否應(yīng)該調(diào)整發(fā)展目標(biāo)或積分項(xiàng)目。

?打造員工成長信息化平臺(tái)

借助信息化技術(shù)，企業(yè)可建立員工成長管理系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)辦公平臺(tái)，隨時(shí)、便捷地查閱企業(yè)后備人才需求現(xiàn)狀、目標(biāo)崗位成長積分要求、個(gè)人成長積分檔案、個(gè)人距離目標(biāo)崗位的差距、培訓(xùn)需求提報(bào)等信息，提高人才隊(duì)伍管理效率，為員工發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

?制度化公開競聘

每兩年組織開展崗位競聘，為在現(xiàn)任崗位考核合格并且修滿目標(biāo)崗位積分要求的員工提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，也為企業(yè)選拔高水平崗位勝任者提供機(jī)制支撐。

(來源：企業(yè)管理雜志 余順坤 楊文茵）