FF新車(chē)發(fā)布：樂(lè)視危機(jī)可以解除了嗎？

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2017年1月4日，樂(lè)視攜手法拉第未來(lái)在CES大展上如期發(fā)布首款量產(chǎn)車(chē)型。賈躍亭不忘繼續(xù)強(qiáng)化自己的“創(chuàng)業(yè)者”形象，發(fā)布會(huì)尾聲，賈躍亭站在臺(tái)上，信誓旦旦。“一帆風(fēng)順的事業(yè)很難塑造偉大，我愿意將我生命的全部交給我的夢(mèng)想，甚至是生命本身。” 他說(shuō)。

樂(lè)視網(wǎng)2010年上市，人們普遍認(rèn)為賈躍亭已經(jīng)很成功，他卻說(shuō)他看到了一個(gè)被BAT擋在身后的一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)叫做“生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)”，他不止一次地說(shuō)：為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，樂(lè)視始終處于資本極度短缺狀態(tài)，但他愿意把全部身家甚至生命都交給這個(gè)夢(mèng)想，去追求1%的成功率。

賈躍亭勤于打造自己的創(chuàng)業(yè)家形象，中國(guó)絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者不具備經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，像賈躍亭這樣的具有持續(xù)創(chuàng)業(yè)精神并擁有上市公司的企業(yè)家并不多見(jiàn)。

哈佛商學(xué)院創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域教父級(jí)教授霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）對(duì)創(chuàng)業(yè)的定義是，勇于超越現(xiàn)有資源的限制去實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的追求。賈躍亭這些年的商業(yè)表現(xiàn)顯然極其符合這個(gè)定義。

那么，此次FF新車(chē)發(fā)布之后，倘若接下來(lái)再發(fā)布一個(gè)成功融資的消息，樂(lè)視網(wǎng)是不是可以開(kāi)盤(pán)上漲了？樂(lè)視危機(jī)是不是可以解除了？

??新車(chē)發(fā)布與樂(lè)視關(guān)系有多大？

過(guò)去三年中，乘著雙創(chuàng)、資本過(guò)剩、科技革命、傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革等四股浪潮，賈躍亭成為中國(guó)資本市場(chǎng)最大的贏家之一，他把“夢(mèng)想”賣(mài)出了大價(jià)錢(qián)，整個(gè)樂(lè)視系獲得了700至800億的總?cè)谫Y額（《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》統(tǒng)計(jì)），而自從2010年上市至2016年第三季度，樂(lè)視網(wǎng)合計(jì)實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)也只有20億左右（數(shù)據(jù)來(lái)源于樂(lè)視財(cái)務(wù)報(bào)表）。而且，整個(gè)樂(lè)視體系中，樂(lè)視網(wǎng)是利潤(rùn)中心，體系內(nèi)的多數(shù)公司處于虧損狀態(tài)。投資者投的就是“賈躍亭之夢(mèng)”。

不幸的是，2016年11月6日成為了樂(lè)視歷史上的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，這一天，賈躍亭以公開(kāi)信的方式承認(rèn)樂(lè)視財(cái)務(wù)吃緊，這場(chǎng)被稱(chēng)為樂(lè)視財(cái)務(wù)危機(jī)的事件至目前已經(jīng)持續(xù)了兩個(gè)月之久。樂(lè)視網(wǎng)（300104.SZ）自去年12月7日停盤(pán)之后仍然不敢開(kāi)盤(pán)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)此前數(shù)十次股權(quán)質(zhì)押，賈躍亭家族的股權(quán)質(zhì)押率已接近90%，如果開(kāi)盤(pán)股價(jià)繼續(xù)下跌，可能導(dǎo)致一連串質(zhì)押平倉(cāng)問(wèn)題，這不但威脅賈躍亭對(duì)樂(lè)視的控制權(quán)，也很可能導(dǎo)致整個(gè)樂(lè)視系的崩潰。

細(xì)觀賈躍亭在危機(jī)期間的主要?jiǎng)幼?，基本圍繞著“電動(dòng)汽車(chē)”這條主線，因?yàn)樵谒媒疱X(qián)搭建的“樂(lè)視戰(zhàn)略七子”中，只有電動(dòng)汽車(chē)尚缺乏較為成熟的價(jià)值標(biāo)桿，只有電動(dòng)汽車(chē)最有想象空間，也就是說(shuō)只有電動(dòng)汽車(chē)最可能成為樂(lè)視股價(jià)的強(qiáng)心劑。

問(wèn)題是，現(xiàn)在更多的人關(guān)心的已經(jīng)不是賈躍亭的所謂夢(mèng)想了，大到機(jī)構(gòu)，小到二級(jí)市場(chǎng)投資者，在過(guò)去的幾年中，相當(dāng)一批人受損、受困于“賈躍亭之夢(mèng)”。

2013年是“賈躍亭之夢(mèng)”爆發(fā)的起始年，當(dāng)年樂(lè)視股價(jià)爆漲6.5倍，此前超級(jí)電視不被看好，但推出后令人驚艷，資本市場(chǎng)給予肯定，以2014年波折與醞釀，2015年，樂(lè)視股價(jià)從4月20日的82元開(kāi)始，僅用了16個(gè)交易日就上漲至179元，此后一路下跌，目前只有35.8元，有報(bào)道稱(chēng)，賈躍亭在2015年高位減持股票110億元。

理性的投資者開(kāi)始自問(wèn)：樂(lè)視危機(jī)真的可以由于有新的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大的損失有可能還隱藏在后面。

如果投資者想避免更大的損失，單就此次FF發(fā)布會(huì)，必需追問(wèn)如下問(wèn)題：

— 既然賈躍亭只是FF的投資人之一，樂(lè)視與FF只是戰(zhàn)略合作伙伴，那么FF發(fā)布新車(chē)到底會(huì)給樂(lè)視帶來(lái)多大價(jià)值？

— FF的知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以與樂(lè)視完全共享嗎？

— FF的創(chuàng)新能力可以與樂(lè)視完全共享嗎？

— FF能為整個(gè)樂(lè)視生態(tài)做出什么貢獻(xiàn)？如何貢獻(xiàn)？它與樂(lè)視網(wǎng)又將如何發(fā)生關(guān)系？

也就是說(shuō)，賈躍亭需要就以上問(wèn)題給予正面、具體的回應(yīng)，以便投資者做出正確的判斷。

足夠了嗎？不，汽車(chē)只是樂(lè)視業(yè)務(wù)架構(gòu)的一部分，更為關(guān)鍵的追問(wèn)是：此次樂(lè)視危機(jī)僅僅是手機(jī)供應(yīng)商追討逾期欠款而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)嗎？危機(jī)真正成因是什么？

??看懂樂(lè)視模式為什么需要15年？

賈躍亭將樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略表述為：垂直整合的生態(tài)鏈+橫向拓展的生態(tài)圈=全球共享的完整的生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)戰(zhàn)略大約在2014年左右提出，一直讓人似懂非懂。

拉姆.查蘭認(rèn)為，一個(gè)好戰(zhàn)略首先要具備清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所人有都能看得懂等五個(gè)特點(diǎn)。但賈躍亭卻說(shuō)，樂(lè)視模式一般人看不懂，看懂樂(lè)視模式需要15年，這是什么邏輯？要知道，戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的燈塔，它向內(nèi)部員工以及外部利益相關(guān)者定義自己是誰(shuí)，要往哪個(gè)方向去，怎么可以讓人看不懂呢？

樂(lè)視網(wǎng)二股東、鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強(qiáng)給出的理由是，樂(lè)視戰(zhàn)略是一個(gè)高維度戰(zhàn)略，今天擺在樂(lè)視和其他創(chuàng)業(yè)者面前都是三座大山（BAT），要么被三座大山并購(gòu)了，要么跟這三座大山比燒錢(qián)，最終自己燒垮了。如果能邁過(guò)或繞過(guò)這三座大山，既是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)盛的表現(xiàn)，也是相當(dāng)艱難的，必須要從更高的維度來(lái)建構(gòu)新型的戰(zhàn)略才有機(jī)會(huì)。

這個(gè)理由相當(dāng)牽強(qiáng)，如果一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)讓人看不懂的戰(zhàn)略，除非這個(gè)CEO不想讓人看懂。

為什么不想讓人看懂？樂(lè)視的這個(gè)關(guān)鍵破綻很難瞞過(guò)那些身經(jīng)百戰(zhàn)或具有深刻洞察力的人。

2016年4月23日，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部2016綠公司年會(huì)，賈躍亭演講完畢。馬云起身發(fā)問(wèn)：“前幾天有人跟我說(shuō)，你在互聯(lián)網(wǎng)深圳大會(huì)上說(shuō)了BAT，百度、騰訊、阿里巴巴壟斷了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的資源，使得大家沒(méi)法混了。假如說(shuō)我們現(xiàn)在換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

“如何能夠突破上一代時(shí)代企業(yè)的封鎖，或者是大山，其實(shí)只需要一件事情，判斷下一個(gè)時(shí)代到底是什么，而不是在它們的延長(zhǎng)線上去做創(chuàng)新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個(gè)時(shí)代的維度去制定你的戰(zhàn)略，能夠通過(guò)自身的努力去走一條完全不同的道路，其實(shí)有可能你就會(huì)引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代。”賈躍亭答道。

微頓，馬云道：“賈躍亭剛才回答得挺好，我是這么看，推翻了三座大山，把地主斗死了，農(nóng)民不一定富起來(lái)。”觀眾哄堂大笑。

馬云這番話(huà)聽(tīng)起來(lái)像笑話(huà)，實(shí)際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關(guān)注為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，這才是“富”起來(lái)的根本。

再舉一例。2016年8月31日，著名管理學(xué)家陳春花教授到樂(lè)視調(diào)研，最后她稍加含蓄地說(shuō)：“生態(tài)戰(zhàn)略完全可以是一個(gè)描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略，但是要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，必須有切實(shí)的解決方案。”何謂“描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略”？陳教授似乎在暗示：你的所謂生態(tài)戰(zhàn)略其實(shí)是一個(gè)愿景，并非戰(zhàn)略，而這個(gè)愿景又缺乏切實(shí)的解決方案。

??賈躍亭找到問(wèn)題了嗎？

“找對(duì)問(wèn)題”是管理的核心，萬(wàn)科總裁郁亮曾說(shuō)：“找對(duì)問(wèn)題”這件事必須由CEO來(lái)做，因?yàn)镃EO掌握著最多、最全面的信息，如果CEO沒(méi)有找對(duì)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)也等于零，找對(duì)問(wèn)題之后，解決問(wèn)題的方法和手段對(duì)于任何CEO來(lái)說(shuō)都不是難事。

但是，賈躍亭找到問(wèn)題了嗎？

在2016年11月6日賈躍亭的公開(kāi)信中，他只把樂(lè)視財(cái)務(wù)危機(jī)的原因歸結(jié)于戰(zhàn)略節(jié)奏過(guò)快和組織能力不足，特別強(qiáng)調(diào)不會(huì)改變戰(zhàn)略。但僅僅一個(gè)月后的12月6日樂(lè)視股價(jià)再度暴跌，表明已有投資機(jī)構(gòu)在用腳投票，否定樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略。為什么呢？

首先來(lái)看什么是戰(zhàn)略。邁克爾.波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中對(duì)提出戰(zhàn)略三要素：1.定位：創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位”；2.路線：在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，要選擇不做哪些事情；3.配稱(chēng)：在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)，包括組織能力的匹配。

再來(lái)看什么是生態(tài)系統(tǒng)。1996年，穆?tīng)柍霭妗陡?jìng)爭(zhēng)的衰亡》，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，穆?tīng)栒J(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是由組織和個(gè)人所組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場(chǎng)中介、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、競(jìng)爭(zhēng)者等，這些成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)之間更多的是共生關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)以企業(yè)生態(tài)的思想來(lái)看待自己和對(duì)待他人，也就是說(shuō)，能夠制定生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)，前提是有能力“使能”和“賦能”。

來(lái)看中國(guó)案例。目前，阿里巴巴構(gòu)建出電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，百度構(gòu)建出移動(dòng)生態(tài)圈，騰訊構(gòu)建設(shè)出社交生態(tài)系統(tǒng)，BAT憑借具有壟斷地位的電子商務(wù)、搜索、社交工具成為互聯(lián)網(wǎng)入口，通過(guò)搭建兩面市場(chǎng)形成了平臺(tái)商業(yè)模式，然后實(shí)施開(kāi)放戰(zhàn)略，共享數(shù)據(jù)，同時(shí)大舉投資，逐步構(gòu)建起各自的生態(tài)系統(tǒng)。

再看美國(guó)案列。談及生態(tài)系統(tǒng)，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資家邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）曾說(shuō)，1975年時(shí)，蓋茨只有一個(gè)叫BASIC的語(yǔ)言，喬布斯只有一臺(tái)單板計(jì)算機(jī)，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時(shí)他們不可能想到會(huì)有今天，他們真正的本領(lǐng)，是他們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品快得驚人，而且比別人更透徹理解腳下的道路通往何方。

總而言之，無(wú)論是BAT還是蘋(píng)果、微軟，他們構(gòu)建的生態(tài)始終是扎根于用戶(hù)，先從產(chǎn)品做起，再到平臺(tái)，再到生態(tài)，這是一個(gè)“自下而上”自然地、野蠻成長(zhǎng)的過(guò)程。比如阿里巴巴是中國(guó)最早提出生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)，2012年馬云提出“修生養(yǎng)性”（修建生態(tài)系統(tǒng)，養(yǎng)成企業(yè)性格）戰(zhàn)略，并指明了3個(gè)戰(zhàn)略原則：少做、做好、做通。

馬云說(shuō)：“生態(tài)系統(tǒng)可能不是我們馬上追求的目標(biāo)，如果我們過(guò)度走火入魔地去思考去追求，也許問(wèn)題會(huì)更大。”“只要我們堅(jiān)持一些事情的做法，堅(jiān)持一些自己所決定的原則，走到最后，阿里一定是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。”

讓我們來(lái)看樂(lè)視。賈躍亭曾公開(kāi)表示，樂(lè)視花費(fèi)了三年時(shí)間驗(yàn)證了樂(lè)視模式的可行性，賈躍亭2012年宣布進(jìn)入電視領(lǐng)域，2013年推出超級(jí)電視，也就是說(shuō)，賈躍亭將2012至2014年做為樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略的驗(yàn)證期。

通常，在迭代開(kāi)發(fā)的理念下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)做出“產(chǎn)品原型”就可以去融資，賈躍亭驗(yàn)證的不是“產(chǎn)品原型”，而是“模式原型”，他稱(chēng)之為“垂直整合的生態(tài)鏈”，具體來(lái)說(shuō)，就是將平臺(tái)、內(nèi)容、終端、應(yīng)用垂直整合成閉環(huán)生態(tài)鏈，從2012年至2014年，賈躍亭認(rèn)為樂(lè)視超級(jí)電視驗(yàn)證了“垂直整合的生態(tài)鏈”模式。

2013年，樂(lè)視股價(jià)為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人的都認(rèn)為樂(lè)視做超級(jí)電視成功了，需要深究的是，“超級(jí)電視”做為模式原型，真的驗(yàn)證成功了嗎？

未必，樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略一直令人似懂非懂，根本原因有兩個(gè)：其一，是作為樂(lè)視”模式原型”的超級(jí)電視生態(tài)鏈未必具有復(fù)制性。超級(jí)電視憑借低于成本價(jià)出售、贈(zèng)送一定期限的會(huì)員資格打開(kāi)市場(chǎng)，使用戶(hù)可以低價(jià)買(mǎi)到大屏電視并享受免費(fèi)內(nèi)容，但這兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)放到手機(jī)、抑或是電動(dòng)汽車(chē)上就未必是賣(mài)點(diǎn)；其二，未必能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的閉環(huán)。商業(yè)模式閉環(huán)的過(guò)程，就是企業(yè)從用戶(hù)需求出發(fā)，一直到用戶(hù)需求完成并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程。而自從2012年9月19日賈躍亭發(fā)布樂(lè)視超級(jí)電視至今，一直處于虧損狀態(tài)， 2015年每賣(mài)出一臺(tái)超級(jí)電視，都會(huì)使得上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每臺(tái)銷(xiāo)售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公布的數(shù)字——預(yù)計(jì)至2016年底樂(lè)視超級(jí)電視保有量突破1000萬(wàn)臺(tái)——這種銷(xiāo)量越大虧損越多的商業(yè)模式又有何意義？

再退一步講，哪怕不能看到利潤(rùn)，至少可以看到“會(huì)員續(xù)費(fèi)率”，這是表明用戶(hù)是否愿意為內(nèi)容付費(fèi)的最關(guān)鍵指標(biāo)，但對(duì)此樂(lè)視方面從未披露，至于為什么，賈躍亭應(yīng)該心知肚明。

總體而言，樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略的謬誤之處在于，賈躍亭意圖“自上而下”進(jìn)行“野蠻搭建”人工生態(tài)。為什么人工生態(tài)不會(huì)成功呢？其一，無(wú)論是樂(lè)視電視還手機(jī)，其賣(mài)點(diǎn)都是低于BOM價(jià)銷(xiāo)售，這并非是具有顛覆能力、可以改變用戶(hù)生活方式的用戶(hù)價(jià)值，而且不具有持續(xù)性。雖然賈躍亭為此提出一個(gè)“用戶(hù)核心價(jià)值”論斷， 即“軟件、內(nèi)容、應(yīng)用、平臺(tái)”是用戶(hù)核心價(jià)值，“硬件、品牌、渠道”為用戶(hù)非核心價(jià)值，未來(lái)用戶(hù)只對(duì)核心價(jià)值付費(fèi)，而非核心價(jià)值的占比最多只有2成。對(duì)于這個(gè)論斷目前還只是一個(gè)“假說(shuō)”，即便是蘋(píng)果，雖然其核心是IOS系統(tǒng)，但硬件仍然是其主要利潤(rùn)來(lái)源，蘋(píng)果成功的核心是以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)軟硬件高度整合，又配稱(chēng)了IOS系統(tǒng)，創(chuàng)造了具有顛覆能力的用戶(hù)體驗(yàn)。其二，賈躍亭始終強(qiáng)調(diào)，樂(lè)視生態(tài)的成功取決于能否“破界創(chuàng)新、生態(tài)化反”。事實(shí)上，這個(gè)理念并不新鮮，領(lǐng)先的企業(yè)都在這么做，蘋(píng)果的很多成功設(shè)計(jì)都是來(lái)自跨界思維，跨界創(chuàng)新也完全不必自行搭建跨行業(yè)平臺(tái)。更需注意的是，“破界創(chuàng)新、生態(tài)化反”只是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的手段，其本身并非用戶(hù)價(jià)值。其三，樂(lè)視這種人工生態(tài)的模式，由于高用戶(hù)體驗(yàn)的產(chǎn)品，沒(méi)有高粘度、低成本的流量入口，只能通過(guò)硬性補(bǔ)貼的方式積累會(huì)員，意味著需要不斷從外界吸納資源，資源來(lái)源不但包括機(jī)構(gòu)投資者、股民還包括供應(yīng)商等利益相關(guān)者，而并不能實(shí)現(xiàn)賦能和使能，當(dāng)樂(lè)視不具備賦能和使能這兩種能力的情況下，生態(tài)戰(zhàn)略就沒(méi)有得到有效落實(shí)、執(zhí)行的可能。所以，樂(lè)視危機(jī)的根源不是資金鏈問(wèn)題、組織問(wèn)題、運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,也不是戰(zhàn)略節(jié)奏問(wèn)題，樂(lè)視危機(jī)的根源恰恰是賈躍亭之夢(mèng)，即其生態(tài)戰(zhàn)略本身。

東軟集團(tuán)CEO劉積仁有一句話(huà)：所有的戰(zhàn)略都是對(duì)的，問(wèn)題是它是不是你的戰(zhàn)略。劉積仁的意思是戰(zhàn)略的前提是企業(yè)是否具備實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的能力，也就是波特所說(shuō)的決定戰(zhàn)略定位的獨(dú)特能力。既然躍亭已經(jīng)為樂(lè)視定義了非常清晰的價(jià)值觀：用戶(hù)價(jià)值第一，倘若真的從用戶(hù)價(jià)值出發(fā)，此時(shí)是不是應(yīng)該自問(wèn)：生態(tài)戰(zhàn)略目前真的可以是樂(lè)視的戰(zhàn)略嗎？如陳春花教授所言，樂(lè)視需要切實(shí)的解決方案。

??賈躍亭為什么堅(jiān)持樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略？

賈躍亭不是一般的創(chuàng)業(yè)者，在2014年之前，他的成就皆緣于他的企業(yè)家思維，不但敢于冒險(xiǎn)，更具備管控風(fēng)險(xiǎn)的能力，樂(lè)視網(wǎng)是中國(guó)最早做視頻業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)土豆、優(yōu)酷都在瘋狂燒錢(qián)，賈躍亭卻暗自囤積版權(quán)，做起賺錢(qián)的生意。吊詭的是，2014年后的賈躍亭，突然表現(xiàn)的更像一個(gè)投機(jī)家，瘋狂融資燒錢(qián)，這又是為什么？賈躍亭又為什么始終堅(jiān)定地認(rèn)為樂(lè)視生態(tài)戰(zhàn)略是正確的？

最靠譜的解釋是，賈躍亭堅(jiān)持生態(tài)戰(zhàn)略的首要?jiǎng)訖C(jī)就是盡可能多地拿到更多的資本。當(dāng)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大變革期，人心思變，只要盡可能地拿到資本，再打出超前的組織、管理理念，匯聚人才不是問(wèn)題，這本無(wú)可厚非，畢竟，一個(gè)企業(yè)家每天都在思考的問(wèn)題無(wú)外乎是戰(zhàn)略、資本、市場(chǎng)、人才之間的平衡匹配問(wèn)題，其中，資本獲取歷來(lái)是民企企業(yè)家最難獲取的要素。

賈躍亭具備超強(qiáng)的商業(yè)敏感度和趨勢(shì)斷力，他預(yù)見(jiàn)到2014年中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資進(jìn)入井噴期，借著市場(chǎng)對(duì)超級(jí)電視普遍看好的勢(shì)頭，對(duì)外界聲稱(chēng)樂(lè)視的模式是可復(fù)制的，希望未來(lái)在中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的時(shí)候能夠把樂(lè)視這個(gè)模式跟眾多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)做一個(gè)深度結(jié)合。賈躍亭特別擅長(zhǎng)這種表述，他總會(huì)把樂(lè)視做的事情與國(guó)家創(chuàng)新戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整、傳統(tǒng)企業(yè)困境等宏觀問(wèn)題和產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)結(jié)合到一起，獲取媒體、社會(huì)的關(guān)注度以及額外的政治資源。

結(jié)果是，他完整地抓住了2014年、2015年中國(guó)的資本機(jī)會(huì)，在超級(jí)電視垂直生態(tài)鏈并未得到真正商業(yè)驗(yàn)證的情況下，迅速地將這個(gè)模式包裝成生態(tài)系統(tǒng)的概念進(jìn)行復(fù)制，從2014年開(kāi)始，樂(lè)視“橫向擴(kuò)展”至智能手機(jī)、汽車(chē)等領(lǐng)域，樂(lè)視系隨之迅速膨脹，賈躍亭將樂(lè)視多元化的業(yè)務(wù)版圖命名為“開(kāi)放閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)”，由七大子生態(tài)協(xié)同拱衛(wèi)，分別是互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、大屏、手機(jī)、體育、汽車(chē)、互聯(lián)網(wǎng)金融，又稱(chēng)樂(lè)視“戰(zhàn)略七子”。賈躍亭和他的管理團(tuán)隊(duì)以概念能力超強(qiáng)，他們會(huì)不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)，也許樂(lè)視生態(tài)系統(tǒng)也會(huì)被稱(chēng)為“北斗七星”。

但是，問(wèn)題的關(guān)鍵是，當(dāng)2014、2015年的資本熱浪漸漸退潮之后，一方面資本已經(jīng)越來(lái)越務(wù)本，越來(lái)越務(wù)實(shí)，另一方面，越來(lái)越多的制造業(yè)公司也在構(gòu)建自己的生態(tài)戰(zhàn)略，比如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車(chē)”調(diào)整為提供“移動(dòng)服務(wù)并為此收購(gòu)了很多小公司，用以構(gòu)建生態(tài)圈，而海爾悶頭做了十年，也基本構(gòu)建出了家居生態(tài)圈，那么在新的階段下，希望賈躍亭先生果斷決策，回歸常識(shí)，迅速進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，天下難事做于易，天下大事做于細(xì)，沒(méi)錯(cuò)兒，未來(lái)的世界將由一個(gè)個(gè)生態(tài)組成，但對(duì)于樂(lè)視來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急要聚焦于一點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，真正創(chuàng)造出用戶(hù)無(wú)法拒絕的價(jià)值，這才是面向投資者、利益相關(guān)者修復(fù)信任的利器。王豐|文

（來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》  作者 ：中文版首席撰稿  王豐）