流程 | 缺少“完美指標”，業(yè)務(wù)流程就是“僵尸流程”

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正確的評價指標不僅關(guān)乎正確的流程改造，還能極大程度地影響工作行為。

M公司是一家私營企業(yè)，其銷售額在5-10億元之間，主要為客戶（大多是高科技產(chǎn)品制造商）提供運輸管理服務(wù)。M公司需確?？蛻粼谡_的時間和地點收到貨品（組件或完成品），保證客戶能進行生產(chǎn)并完成訂單，公司同時使用了自己及第三方資源來完成工作。

表面上看，M公司是極其成功的發(fā)展神速，收益可觀，在業(yè)界備受推崇，還被行業(yè)內(nèi)評為了年度最佳供應(yīng)商。然而，問題的隱現(xiàn)讓總裁李林頭痛不已。他意識到雖然企業(yè)收入在快速地增長，但利潤卻在減少。公司能獲得今天的成就是得益于為了完成客戶需求而付出的不計成本的努力，但在公司繼續(xù)壯大的情況下，這樣的做法不再有效。

不僅如此，他發(fā)現(xiàn)因為不同職能部門有著不同的評價和獎勵指標，自己花在裁決他們之間糾紛的時間越來越多。比如，運營部只關(guān)心運輸是否準時，而銷售部只關(guān)注銷量增長。這就意味著銷售部還想達成進一步的交易，但運營部已經(jīng)迫切地想要確定交易，進行發(fā)貨。更糟的是，雙方都全然不顧公司是否能獲得利潤。

因此，李林決定利用端到端流程和流程指標對公司進行整合。他著手改造的第一個流程是訂單—現(xiàn)金流程，即需求—現(xiàn)金流程。他提出了“完美運輸”這個關(guān)鍵指標，并給出了完美運輸?shù)脑敿毝x：

?收到訂單30分鐘內(nèi)登入公司的電腦系統(tǒng)；

?客戶獲知四個關(guān)鍵時間點的運輸狀態(tài)；

?客戶沒有提出運輸破損索賠；

?公司在一小時內(nèi)向客戶出示送達證明；

?公司在貨品送達后24小時內(nèi)為客戶發(fā)出賬單；

?公司從運輸中獲得滿意的利潤。

這些要點雖簡單明了，但現(xiàn)實中并非如此。李林和他的小組花了幾個月的時間才想出這個指標。其包含的要點并非隨意制定而成，很明顯它們都能促進客戶滿意度、銷售量以及利潤的增長。有些甚至能促進多項成績的提高。

當然，并不是每一項要求都完成得很差勁，但有一些項目著實糟糕。李林堅持認為這并非八個不同的指標，而是一個由公司的每個部門和每個員工負責的整體指標。否則各部門只會注重各自的指標，完全不顧其他部分，從而容易產(chǎn)生沖突和指責。

李林決定公司的每個人都必須重視完美運輸。

    廣泛宣傳   

他做的第一步就是廣泛宣傳這個思想。公司的每個人每周都會收到郵件或打印文件，了解完美訂單的標準及其要求。在每周的跨職能管理電話會議上也會討論相關(guān)問題，這是M公司重要的嘗試，對其他很多公司來說也是如此。

與每個員工分享利潤信息并非慣例，但李林意識到想要讓大家都接受這個思想，實現(xiàn)最終目標，就必須將每個人融入其中，對他們公開一切。

    設(shè)置季度獎金池   

此外，李林還需要確保員工在完美運輸方面的付出是值得的。為了達到這個目的，他設(shè)置了季度獎金池，根據(jù)完美運輸指標的業(yè)績進行發(fā)放，所有員工都可在基本工資之外平分獎金。公司用以提高完美運輸率而額外提供的數(shù)萬元獎金對于前線員工來說是真正的工作動力。

根據(jù)業(yè)績指標（如完美運輸）進行獎勵比根據(jù)企業(yè)財務(wù)指標（如利潤）進行獎勵要有效得多，原因在于員工的視角，公司的每個人都能看見自己的行為將如何影響完美運輸中的一個或多個要素。若將員工不知該如何改進的內(nèi)容設(shè)定為獎勵依據(jù)，則必然會引發(fā)絕望的思想或不認真的工作態(tài)度。

指標對工作的影響在短期內(nèi)就顯現(xiàn)了出來。以往，員工的目標是成功送貨，不必收集和輸入派送信息，現(xiàn)在M公司為客戶發(fā)出賬單前必須收集大量運輸信息（尺寸、重量、收貨和送貨等），評價系統(tǒng)也是一種交流系統(tǒng)，它告訴員工什么是重要的。

立即發(fā)送賬單是完美運輸?shù)年P(guān)鍵因素，且立即發(fā)送賬單需要及時收集信息。員工意識到這一點后就會立即做出凋整。同樣的，銷售代表不再做出（大部分情況下）無法實現(xiàn)的承諾，開始注意到其他領(lǐng)域的問題，在交易完成后也與客戶保持聯(lián)系，不讓下一個交易機會溜走 

    處理變革阻力   

只要你創(chuàng)建了一個新的指標，你就會不可避免地聽到一些負面意見，如這個指標不合理，無法衡量，或不可能實現(xiàn)改進的目標。李林也遇到了這些情況。有些人驚呼讓員工對無法完全掌控的結(jié)果負責違背了物理學(xué)定律（或至少違背了管理原則）。李林回應(yīng)道，客戶和股東對員工狹隘的責任分工完全沒有興趣，他們只想看到結(jié)果，所以成功實現(xiàn)結(jié)果就是所有人的責任。

有些人主張公司無法計算完美運輸指標的完成度，因為公司無法獲得全部的信息。李林決定在短期內(nèi)盡可能地做到最好，從而在長期內(nèi)獲得理想的結(jié)果，絕不妥協(xié)。還有些人認為第三方（如貨車運輸公司）的表現(xiàn)對完美運輸有重要的影響，但公司無法控制他們。

李林決定將指標同時運用于第三方公司，讓他們了解其工作對結(jié)果的影響，并更換不愿意服從要求的合作公司。引入新指標對許多員工來說是令人恐懼的改變，你不能因為他們的阻撓就動搖信念。

    持續(xù)改進   

李林召集了一個流程設(shè)計小組來進行更多系統(tǒng)化改進，提高并保持業(yè)績。小組的關(guān)鍵理念之一是設(shè)置"客戶服務(wù)支持人"作為客戶的主要聯(lián)系人，并與運輸中涉及的每一個員工建立聯(lián)系，保證運輸能完美地完成。這個想法非常有效！

僅過了一年多時間，完美運輸?shù)谋壤龔脑鹊?%激增至85%，經(jīng)營成果也隨之得到改善。收入提高了40%以上，利潤增長了10%，客戶和員工的滿意度也都得到了提升。如今，李林正在運用流程方法改善M公司其他流程的工作和指標。

(轉(zhuǎn)載自：微略中國)