解決方案：

一、 診斷階段

項目組進入XX后，首先對收集到的企業(yè)的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)進行了研讀和分析，對相關(guān)人員進行了深入訪談，并對各個項目部及施工現(xiàn)場也進行了實地考察，大量的一手資料首先展示出了公司現(xiàn)存的一些突出問題。然而，經(jīng)過進一步的分析發(fā)現(xiàn)，這些反映出來的問題實際是一種表象，它反映出來的，應(yīng)該是更深層次的，是XX在企業(yè)管理體系基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上的薄弱或缺失。3%的中標率，比行業(yè)平均15%的中標率相比明顯偏低，是因為投標決策隨意、人員能力有限，后期跟進不足。然而本質(zhì)原因是戰(zhàn)略目標不明，業(yè)務(wù)方向和范圍未定，因此資源調(diào)配不能向主要業(yè)務(wù)傾斜，以至投標資源分散，形成了局部弱勢;項目管控體系缺失，源于組織不健全，技術(shù)與管理人員不足，并且缺乏相應(yīng)的管理模式和制度流程體系，反映出公司戰(zhàn)略支撐體系的薄弱;近40%的管理人員和25%的技術(shù)人員流失率，導(dǎo)致公司人員配備不足，既因為人力資源管理環(huán)節(jié)工作不力，也因為企業(yè)文化遠遠沒有起到應(yīng)有的團結(jié)和凝聚作用;“人治”與“法治”兩條線并存，固然是成長性企業(yè)的痼疾，但長期積累的經(jīng)驗沒有固化成建全的工作制度流程體系，并通過信息化的便捷手段加以推廣實施和監(jiān)控，才是企業(yè)離不開“人治”的關(guān)鍵。因此，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，咨詢項目組通過對XX現(xiàn)存問題的歸納分析，揭示了問題的核心根源。并與客戶方進行了深入的交流溝通，并以企業(yè)管理控制鏈為基礎(chǔ)，最終擬定了以“戰(zhàn)略制定——計劃、預(yù)算與考核體系建立——項目管控模式構(gòu)建”為主線，“人力資源體系、制度與流程體系、信息化系統(tǒng)、企業(yè)文化”為輔助模塊的管理體系設(shè)計框架，并確定了咨詢工作計劃，根據(jù)管理體系各模塊內(nèi)在邏輯關(guān)系，按一定次序?qū)⒄麄€咨詢實施階段分為以上幾個模塊分步設(shè)計與實施。

二、 咨詢階段

1、 戰(zhàn)略——從建筑施工到建設(shè)投資

XX在發(fā)展的歷程中，一直以土木工程施工為主營業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)主要集中在公路、隧道、地鐵等市政工程。這一方面是因為XX在市政工程方面的實力和市場資源，更重要的是市政工程的高額利潤。據(jù)統(tǒng)計，建筑工程利潤率一般在8%左右，公路則可以達到20%以上，橋隧工程更可以達到30%以上的利潤。而且據(jù)世界銀行研究表明：GDP按人口平均每增長1%，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資也必須相應(yīng)投入約1%，否則必將阻礙國民經(jīng)濟的增長。我國因此在可預(yù)見的將來，基建投入必將保持較大的增長。例如根據(jù)國家高速公路網(wǎng)規(guī)劃，總規(guī)模為8.5萬公里，到目前為止，還有約50%未建;而目前各城市如火如荼建設(shè)中的城市軌道交通，在未來十年里達到1000km以上，全國投資總規(guī)模將達近4千億元，這必將是個巨大的市場。目前上市的建筑施工企業(yè)如中鐵、路橋建設(shè)、隧道股份、騰達建設(shè)等，均是以土木工程為主，也反映出社會對土木工程施工業(yè)務(wù)市場和利潤的良好預(yù)期。因此，項目組首先通過對建筑施工行業(yè)各業(yè)務(wù)的市場吸引力與資源匹配的評價，確定了XX的業(yè)務(wù)定位。確立了XX以市政工程施工為主的業(yè)務(wù)模式，并通過對行業(yè)關(guān)鍵成功因素的分析，項目組建議通過對營銷系統(tǒng)、項目管理能力、企業(yè)內(nèi)外部資源等方面的增加投入，配合與有實力單位的合作，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模和實力，提高自己的核心競爭力和市場份額。

項目組通過對全國各大區(qū)域未來幾年基建投資規(guī)模以及XX自身資源與實力的分析，對XX未來可能的業(yè)務(wù)擴展區(qū)域進行了評估。同時，考慮到多年來全國建筑施工行業(yè)利潤率相對其他行業(yè)一直處于較低的狀況，長期徘徊在1.2%到2.3%之間，是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最微薄的環(huán)節(jié)。即使利潤較高的土木工程行業(yè)，主營業(yè)務(wù)利潤率從02年的10%-25%驟降到如今的5%-10%之間。這是市場的日趨規(guī)范化、透明化、競爭白熱化所決定的，也是施工環(huán)節(jié)在整個價值鏈中的位置和特性決定的。因此，如何突破單一的產(chǎn)業(yè)模式，向利潤率較高的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高抵御市場風(fēng)險的能力，是所有建筑企業(yè)面臨的問題，也是XX日后發(fā)展的主要問題。項目組在關(guān)注施工行業(yè)的同時，也對整個建筑行業(yè)鏈進行了研究，通過分析建筑行業(yè)鏈中各業(yè)務(wù)的盈利模式和價值流向，可以清晰看出，整條行業(yè)鏈中，施工行業(yè)位于利潤最低端，勘察設(shè)計等各專業(yè)服務(wù)與建筑總承包在中端、工程投融資運營位于價值鏈的最高端。實際上，對產(chǎn)業(yè)鏈高端的把控，也是“太平洋建設(shè)”，“廣廈集團”等建筑企業(yè)迅速發(fā)展的原因。因此，在分析XX自身資源的匹配度以后，我們提出了XX的業(yè)務(wù)模式應(yīng)逐漸由“施工商”向“總包商”和“投資運營商”發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

最終，項目組為XX制訂了以市政工程建筑為主營，以工程總承包和房地產(chǎn)為發(fā)展，以工程投資運營為未來的三層面業(yè)務(wù)組合，據(jù)此制定了XX遠期、中期和近期的規(guī)劃目標和行動步驟，并對各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行了深一步的剖析。為XX的未來確立了明確的方向和行動方針。

2、計劃、預(yù)算與考核——完善的戰(zhàn)略實施體系

企業(yè)有了發(fā)展目標，就需要考慮目標如何實現(xiàn)。計劃、預(yù)算、考核作為戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，首先通過計劃體系把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成有時效、可執(zhí)行、操作性強的目標與任務(wù)，然后通過全面預(yù)算系統(tǒng)對目標完成所需資源和完成效果予以分析和量化，最終通過考核系統(tǒng)對計劃完成的過程進行監(jiān)控，結(jié)果進行評估，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。計劃、預(yù)算與考核體系，這是實現(xiàn)“員工知道干什么，我也知道員工干得怎么樣”這個目標的重要手段。

計劃體系：

XX戰(zhàn)略目標的制定，從長期戰(zhàn)略、五年計劃，經(jīng)過層層分解，最終要形成到具有時效性、追溯性、指導(dǎo)性和責(zé)任性的年度目標和計劃。鑒于項目組成員具有專業(yè)的建筑行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和知識，我們沒有采取目標分解通常所用的“平衡積分卡”進行任務(wù)的窮舉，而是通過與客戶各部門的深入了解和溝通，針對企業(yè)的特點和實現(xiàn)年度目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)對重點工作進行了歸納總結(jié)，首先形成了以“業(yè)務(wù)、管理、其他”為基礎(chǔ)類別的年度目標體系。其中目標為公司級、責(zé)任到部門，時間劃分到月。公司級目標體系形成后，各部門再根據(jù)應(yīng)負職責(zé)和部門日常工作，對公司級目標進行部門級分解，形成部門級目標。最后由公司計劃部門進行匯總平衡。最終形成工作目標體系總表的目標體系共分四級，第四級目標已經(jīng)基本成為時間到日，責(zé)任到部門的極具操作性和指導(dǎo)性的工作任務(wù)描述。工作目標體系表再下發(fā)到各部門，由具體經(jīng)辦人對工作任務(wù)再分解，落實到每個崗位，列名任務(wù)完成所需配合的資源，形成部門工作目標體系。這個體系，已經(jīng)是較為任務(wù)明確，責(zé)任到人的完全戰(zhàn)略導(dǎo)向型的工作計劃了。當然，計劃的執(zhí)行離不開相應(yīng)的制度和流程，我們設(shè)計并推動了公司的半月例會制度和與工作目標體系相結(jié)合的工作計劃與匯報體系，使每個員工都清楚自己的工作，公司也能及時了解工作的進展和動態(tài)。這樣，就真正做到了每個員工都主動或被動的成為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)推動力的一部分，實現(xiàn)了戰(zhàn)略的落地。

全面預(yù)算體系：

全面預(yù)算管理前端聯(lián)接公司戰(zhàn)略和計劃、后端聯(lián)接績效評估，是戰(zhàn)略執(zhí)行、公司管控的工具，也是業(yè)務(wù)指導(dǎo)的工具。同時，預(yù)算編制的過程也是公司資源進行重新分配的過程。項目組根據(jù)建筑公司財務(wù)的特點和公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度分解，以及由此制定的工作目標與計劃體系設(shè)計了XX預(yù)算報表體系。運用合理的分解方法，將公司級預(yù)算目標在各責(zé)任中心之間進行分解;各責(zé)任中心將本部門預(yù)算目標往下一級單元再進行分解。各責(zé)任中心按照本部門預(yù)算指標進行內(nèi)部細分時，先根據(jù)業(yè)務(wù)類別進行細分，最終落實到相關(guān)崗位。使預(yù)算能切實成為部門計劃工作的指導(dǎo)和考核的標準。

績效考核體系：

建筑公司的績效考核一向是難點，難在項目人員考核指標的制定?？己酥笜擞蒏PI和GS指標共同構(gòu)成，其中KPI是考核的重點。按一般理解，建筑公司都有完備的項目預(yù)算、施工計劃和工藝規(guī)范，KPI指標的設(shè)置和評價應(yīng)該是明確的。而實際上，建筑工程是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各橫向的工種和縱向的工序之間存在大量互動和配合，再加上各種意外情況的經(jīng)常出現(xiàn)，緊前或緊后的流程多而不穩(wěn)定，這意味著每一項任務(wù)的完成都依賴大量可控或不可控的外界條件，一件工作的責(zé)任往往可能越過直接責(zé)任人追溯到多層程序之前，這對指標完成度的評價帶來了很大的困難。經(jīng)過多方分析，項目組確定了季度為周期、部門和個人、公司和項目部雙維度考核和GS與KPI比重隨職位提高而增大的考核框架。并深入每一個崗位，對每一考核指標的內(nèi)容、權(quán)重、標準、計算方法和例外情況都進行細致而精心的設(shè)計與考量。同時設(shè)計了考核臺帳和日常記錄制度，極大減輕了考核后期的工作量和混亂程度這樣考核指標體系和員工的工作計劃與目標體系一級預(yù)算指標完全結(jié)合，直接的反應(yīng)了每個崗位的工作性質(zhì)和難度，有位客戶員工甚至說是“活靈活現(xiàn)”，這給員工工作的指導(dǎo)性和壓力陡然增加。

“第二代咨詢”的優(yōu)勢在考核體系設(shè)計中也體現(xiàn)了他的優(yōu)勢，由于項目時間長，項目組在其他模塊設(shè)計的同時，在三個季度中始終保持對考核體系運行情況的監(jiān)控，及時總結(jié)、優(yōu)化和糾偏，并在考核體系中及時反應(yīng)出新設(shè)計模塊的相關(guān)內(nèi)容。既完善了考核體系，也促進了其他設(shè)計方案的順利推行。經(jīng)過兩個季度的試運行，考核體系逐漸深入人心，成為員工工作的指引，并在三季度正式運行中開始逐漸發(fā)揮出它的巨大作用。

3、項目管控——部門與項目部的博弈

自80年代初“魯布革水電站”中項目制管理的成效讓世人矚目，“項目制管理”在建筑行業(yè)中早已被普遍推行。項目作為建筑企業(yè)的基本業(yè)務(wù)形式，如何管理成為首要解決的問題，而公司層面如何對項目部進行有效的管理更是讓許多建筑公司困惑。“一抓就死、一放就亂”，如何在效率和風(fēng)險控制中尋找一個平衡成為項目管控模式設(shè)計的重點。XX在這些年中，對項目的管理就始終在“收、放”之間徘徊，由于沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完全“因人而異”。能力強、被信任的項目經(jīng)理基本擁有除財務(wù)和采購之外的所有自主權(quán)，而能力弱、不被信任的項目經(jīng)理則需要接受公司的全面管理控制。

因此，項目組此次的任務(wù)就是設(shè)計一個適用與多數(shù)項目、可以傳承、異地復(fù)制的項目管控體系。項目管控體系的設(shè)計，主要在于公司與項目定位、包括責(zé)、權(quán)、利的界定以及重要管理流程制度的設(shè)計。建筑工程公司項目部定位一般有三種，在管理和發(fā)展方面各有利弊，經(jīng)分析，我們認為對本地且較為重要的項目，集權(quán)管理能取得較好的經(jīng)濟效益和有效的防范風(fēng)險，無疑延續(xù)以前項目經(jīng)理模式價位適宜，這也將是多數(shù)項目的管理模式。而對于外地項目或金額較小、利潤較薄的項目，可以考慮分公司模式，少數(shù)甚至可以嘗試完全承包制。各種模式具體定位如下：在項目經(jīng)理模式中，采用強矩陣式管理結(jié)構(gòu)。項目部技術(shù)人員屬于各相應(yīng)的職能部門，在項目進行時加入各項目部，接受職能部門和項目部雙重管理和考核。既有利于公司對項目的管理，也使項目技術(shù)人員不再是項目部的臨時員工，而是公司員工，享受公司在提升、培訓(xùn)、福利等方面的同等待遇，可以極大的提高員工的穩(wěn)定性和責(zé)任感。確定項目定位和管理結(jié)構(gòu)后，項目組又從業(yè)務(wù)運行關(guān)鍵的的六個方面進行了深入的研究和探討，通過在這些方面對雙方責(zé)、權(quán)、利的界定，對重要管理流程、制度和相應(yīng)表單的設(shè)計，建立起系統(tǒng)、規(guī)范的公司項目管理控制體系。使XX各職能部門和項目部之間以前模糊的關(guān)系變得清晰起來，項目管理不再是完全依賴個人經(jīng)驗和能力，而是逐漸向標準化、可復(fù)制的目標前進。

經(jīng)過前期艱苦的工作，項目組完成了對公司管理控制主鏈條以及組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系和部分重要工作流程的設(shè)計。而要使方案切實推行下去，并逐步形成完整的管理體系，則是項目組下一步的工作，也是“教練式咨詢”獨具特色和作用的工作。

三、 培訓(xùn)階段

培訓(xùn)工作作為本次咨詢項目重要的一部分，其實是貫穿了項目的始終，從診斷完成后，項目組就以周為單位對XX全體或特定員工用講授、互動交流、現(xiàn)場操作、聘請專家等多種方式進行培訓(xùn)。

1、觀念導(dǎo)入培訓(xùn)：

使員工系統(tǒng)了解個咨詢模塊對于企業(yè)整體經(jīng)營管理以及對于其他管理模塊的相互邏輯關(guān)系。使員工改變原有的錯誤觀點和認識，對管理的科學(xué)性、體系性和重要性有一個全面的了解。內(nèi)容涵蓋：“咨詢項目介紹”、“公司管理講座”、“項目管理講座”、“行業(yè)概覽”等內(nèi)容。

2、理論體系培訓(xùn)：

使員工全面、系統(tǒng)、準確理解咨詢方案的內(nèi)容，充分理解方案設(shè)計理念和原理。內(nèi)容包括本次咨詢項目設(shè)計的各項方案，如：“戰(zhàn)略規(guī)劃方案”、“績效與薪酬方案”、“項目管控方案”、“企業(yè)文化”、“員工職業(yè)生涯發(fā)展”、“計劃與目標體系”、“全面預(yù)算管理體系”、“工作流程體系”等的培訓(xùn)與宣貫。

3、操作實務(wù)培訓(xùn)：

對方案實施可能遇到的技術(shù)問題，以及在項目組在推進過程中遇到的實際問題，進行實務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了工作的諸多方面，例如：“工作計劃的制定”、“考核指標的設(shè)計”、“考核臺帳的填寫”、“行業(yè)分析方法”、“投標技巧講解”、“預(yù)算編制技巧”等。

4、 管理普及培訓(xùn)：

使員工了解管理的基礎(chǔ)知識和基本技巧，并根據(jù)企業(yè)的實際情況，對公司運作、管理、工作方式等進行普及性的培訓(xùn)。例如“目標與計劃常識”、“財務(wù)與預(yù)算基礎(chǔ)”、“企業(yè)文化的作用”等。

通過頻繁而系統(tǒng)的培訓(xùn)，使項目顧問的管理知識逐步地傳遞給企業(yè)管理人員，有效提高了企業(yè)員工的基本素質(zhì)。咨詢方案也通過培訓(xùn)使員工充分了解和接受，并將接受的知識快速的轉(zhuǎn)化為管理和操作技能，并在實際工作中得到了應(yīng)用和提升。同時、大量小范圍的互動式、現(xiàn)場式的培訓(xùn)促進了項目顧問和員工的交流溝通，使項目組能深入了解企業(yè)，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題和變化，發(fā)現(xiàn)方案的不足，不斷優(yōu)化和調(diào)整，達到發(fā)現(xiàn)問題并切實幫助企業(yè)解決問題的目的。

四、 實施階段

第二代咨詢不同于傳統(tǒng)咨詢模式的關(guān)鍵在于方案實施階段的正式確立，鑒于方案設(shè)計與實施在工作性質(zhì)上的不同，在人員組成與工作模式上也有所不同。項目的實施階段，既是咨詢階段方案的落地推行與優(yōu)化完善階段，也是新模塊的設(shè)計階段，咨詢項目的成效與問題，都將在這個階段逐漸顯現(xiàn)。在和客戶充分溝通和研討的基礎(chǔ)上，結(jié)合前期工作任務(wù)完成情況和當期客戶公司工作重點，明確各個模塊的實施目標，共同制定了本階段工作計劃。整個實施階段以兩個月為一個模塊時間，共分四個模塊，在每一項目模塊中，分別以：“制度與流程”、“人力資源”、“信息化與企業(yè)文化”、“營銷與治理結(jié)構(gòu)”為主要任務(wù) ，前期方案實施和具體問題解決為輔助任務(wù)。

在實施階段中，根據(jù)當期模塊內(nèi)容的不同，項目組主動調(diào)整了個別人員，調(diào)來對該模塊較為精通的顧問，并根據(jù)需要聯(lián)系公司的專家現(xiàn)場指導(dǎo)，保證了每一模塊的質(zhì)量。

1、 制度與流程階段

這個階段中，項目組為XX制訂了規(guī)范的制度體系標準，建立了根本制度、基本制度和專業(yè)管理規(guī)定的名錄，并制訂了XX的根本制度和部分基本制度與專業(yè)管理規(guī)定，形成了XX較為完整的制度體系。同時，也根據(jù)制度體系制定了相應(yīng)的工作流程作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)。跟據(jù)企業(yè)的需求，本階段還進行了“BOT行業(yè)研究”、“總部職能部門和項目部之間責(zé)權(quán)的細化界定”、“集中采購管理”等設(shè)計工作，作為對前期戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管控體系的補充。

2、人力資源體系設(shè)計階段

除了在第一階段完成的“薪酬體系”和“績效考核體系”，本階段陸續(xù)完成了“人力資源規(guī)劃”、“員工培訓(xùn)體系”、“任職資格評定”、“員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”等人力資源體系的其他模塊的設(shè)計，為XX對人才的“引、育、用、留”提供了完備的指導(dǎo)和依據(jù)。

3、信息化與企業(yè)文化設(shè)計階段

本階段建立了XX的企業(yè)文化大綱，并以此為基礎(chǔ)，編制了“XX企業(yè)文化手冊”和“XX員工手冊”，并通過組織“企業(yè)文化與制度宣傳月”，使員工理解、接受了企業(yè)文化。同時，為了配合管理信息化工作的推進，編制了“信息化建設(shè)建設(shè)方案”，為以后管理系統(tǒng)的設(shè)計和管控的電子化確定了目標與基礎(chǔ)方針。

4、 營銷與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計階段

在項目的最后一個階段，管理體系已經(jīng)較為完整的情況，項目組為XX制訂了營銷戰(zhàn)略，建立起完善的市場與營銷體系，為管理創(chuàng)造的效益和實力轉(zhuǎn)化為市場和業(yè)務(wù)的擴展提供了良好的機制。同時，通過理順XX的高層決策機制、監(jiān)督機制、約束和激勵機制的設(shè)計，優(yōu)化了XX的法人治理結(jié)構(gòu)，為XX成為現(xiàn)代化企業(yè)做好了充分的準備。進行新方案設(shè)計的同時，實施階段的另一項重要工作—方案實施也始終有條不穩(wěn)的推行。項目實施包括了原有方案的細化----方案的培訓(xùn)與講解----方案的推動實施----方案的評估----方案的調(diào)整優(yōu)化，中間貫穿了對相關(guān)人員觀念意識的轉(zhuǎn)變，相關(guān)知識與技能的傳授，骨干員工的培養(yǎng)。

方案修訂：根據(jù)實施推進情況，充分結(jié)合企業(yè)當前實際，對方案本身相關(guān)條款，以及其他相關(guān)方案進行必要的修訂。

方案細化：根據(jù)方案實施需要，對于相關(guān)制度方案進一步細化，設(shè)計制定下一級的支持性文件或用于指導(dǎo)實施的分步細化方案。

方案補充制定：為了實現(xiàn)客戶全面系統(tǒng)優(yōu)化管理體系的目標，對一些相應(yīng)管理對于此前未能設(shè)計的(平行)方案，但根據(jù)管理模塊的相互邏輯關(guān)系，必需先行設(shè)計的方案進行補充制定。主要包括：如“工作聯(lián)絡(luò)單”、“工作周志”、“周、月工作總結(jié)”，用于即時評價的考核記錄“任務(wù)分派和結(jié)果評估表”等文件的設(shè)計和運用。

實施指導(dǎo)：組織相關(guān)人員，就方案推進過程中遇到的問題，進行充分研討，分析原因，制定解決方案。

為了項目更好的推行，項目組也建議并參與組織了多項活動。如為加深員工對戰(zhàn)略的理解而召開的“戰(zhàn)略研討會”，為推行企業(yè)文化和制度而組織的“企業(yè)文化與制度宣傳月”，為樹立企業(yè)品牌形象和知名度而參與編制“XX畫冊”等，豐富多樣的活動，用多種方式推動了員工對咨詢方案的認知和實施，取得了很好的效果。