管理者在“人力成本管控”上的三大偏差

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企業(yè)管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價值的。

在我國，人力成本過高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過程中亟需破解的難題。“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉型升級的一個基本命題，企業(yè)管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”、越來越“時尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營困境的“擋箭牌”。

▼　問題引起熱議和重視總歸是好的現(xiàn)象，但遺憾的是，我們看到很多企業(yè)在人力成本管控的認知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展，具體表現(xiàn)為以下三個方面。

      認知偏差——將人力更多地視為成本，而非資本    

▼ 回歸對人力正確認知的基本面

管理經(jīng)濟學的知識告訴我們，勞動力屬于生產(chǎn)活動的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。

造成以上認知偏差的根本原因有以下三點。

? 一是企業(yè)勞動力供給充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來自企業(yè)管理者的言語看似“不中聽”，卻真實反映了在勞動力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過程中的優(yōu)勢地位。

? 二是企業(yè)對勞動力獲取難易程度的認識未能跟上勞動力市場供給關系的變化。一些企業(yè)還對之前充足的勞動力供應和低廉的勞動力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會到來；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識到了“世道變了”，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營管理策略的變革需要一個周期并因此滯后于環(huán)境變化。

? 三是人力所創(chuàng)造的價值無法得到具體地計算和體現(xiàn)。在人力資源管理研究和實踐領域，企業(yè)很難將人力納入到財務賬戶中去，并計算出它產(chǎn)生的價值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價值。

▼ 認清人力具有創(chuàng)造價值的屬性

企業(yè)管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價值的。

說到底，企業(yè)的價值最終是由每一位員工創(chuàng)造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀能動性，從而為顧客帶來價值，進而提升企業(yè)的競爭力。

變革對于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環(huán)境最終會倒逼我們做出變革，現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時候。

     邏輯偏差——將降低人力成本作為手段，而非結果      

▼ 低成本戰(zhàn)略存在“本末倒置”的錯誤

哈佛商學院教授邁克爾·波特教授提出的低成本戰(zhàn)略被國內(nèi)企業(yè)廣泛運用。早前習慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實現(xiàn)更高利潤的關鍵手段。但事實上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯誤，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應是管控的結果。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯在國內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹?，很多企業(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈??；或者由于過少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務質量難以保證直至不斷降低。

這些問題導致最終后果則是，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務價值不斷降低，進而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務，如此一來，企業(yè)的損失勢必會更大更持久。

▼ 轉變邏輯實現(xiàn)人力成本優(yōu)化

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會發(fā)生根本轉變。

? 無論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價值（注意，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個基本前提，在這個前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。

? 經(jīng)濟學原理告訴我們，技術、知識等其他要素對包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業(yè)對人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。

從實踐層面來看，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉變管理邏輯的基礎上，通過運用新技術、優(yōu)化業(yè)務流程、提升管理效率等方式實現(xiàn)了人力成本降低的“結果”。

以人力成本過高的酒店行業(yè)為例：一些企業(yè)運用移動互聯(lián)網(wǎng)技術，使得預定、入住和結賬能夠通過移動終端快速完成；通過顧客數(shù)據(jù)收集與分析，為他們提供更有針對性的服務，而減少那些不必要的服務甚至實現(xiàn)顧客的“自主服務”；通過優(yōu)化服務流程，減少冗余服務人員等等。

類似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

      路徑偏差——將成本壓力轉嫁給員工，而非其他      

▼ 三因素促成企業(yè)對員工群體“動刀子”

當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營成本過高時，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營成本就等同于降低人力成本。

從管理的角度來看，造成以上情況的原因大致有三點：

? 一是國內(nèi)企業(yè)的低成本來源過于單一。當情況一旦變得復雜、低成本優(yōu)勢難以維持時，在人力成本之外，無別的要素成本可降。

? 二是勞動力低廉帶來的既得優(yōu)勢使得很多企業(yè)“止步不前”。企業(yè)不太愿意投入更多精力進行產(chǎn)品和技術升級，既得優(yōu)勢反而成變革的包袱。

? 三是很多企業(yè)“自以為是”。想當然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉嫁給員工。

▼ 回歸對降低人力成本正確邏輯的基本面

事實上，企業(yè)管理者需要重新去研讀波特的低成本戰(zhàn)略，特別需要強調(diào)的是，波特提出的低成本戰(zhàn)略的準確名稱是“總成本領先戰(zhàn)略”，這其中包含了低成本來源多元化的問題。
在著名的西南航空公司低成本戰(zhàn)略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領先戰(zhàn)略，而非人力成本領先戰(zhàn)略。西南航空的低成本主要來自于運營的時間效率，就是盡可能提高設備使用率并盡可能節(jié)約乘客的時間，其次還來自于諸多細節(jié)，如航線只設置國內(nèi)短線、反復使用塑料的登機牌及不提供用餐服務等。

類似的，豐田企業(yè)的總成本領先則來自于對生產(chǎn)過程的不斷創(chuàng)新和卓越的質量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個環(huán)節(jié)降低成本。

以上分析和對比告訴我們，低成本可以產(chǎn)生于企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)應該培育更多、更全面的低成本來源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環(huán)節(jié)成本的關鍵所在。

 （來源：企業(yè)管理雜志   李朋波 ）